資料請求・相談
研修サブリーダーシップ研修

管理職じゃなくても、
組織を前へ進められる。

リーダーでも、
フォロワーでもない。
組織を“つなぐ・支える・動かす”
サブリーダーを育てる。

管理職だけに仕事と責任を集めない。
役職がなくても、明日からできる支援・連携・改善を増やす。
最初から「2か月の問い伴走」まで設計した、現場で生きるサブリーダーシップ研修。

朝晩
2回
朝晩2回・合計数十秒。受講者の負担を抑えながら、“周囲を見る・声をかける・つなぐ”を日常へ。
サブリーダーシップ研修について相談する 管理職負担と中堅育成を相談する 2か月問い伴走まで含めて相談する
中央のサブリーダーから、新人・同僚・管理職・情報・他部署・現場の声へ線が伸び、声をかける・支える・つなぐ・拾うによってつながりが広がり、チームが前へ進んでいく図。役職ではなく影響力で組織を動かすことを表す

問題提起

リーダーシップ研修はある。
フォロワーシップ研修もある。
では、その“間”をつなぐ人は
誰が育てていますか？

LEADERSHIP

リーダーシップ

方向を示し、人や組織を前へ動かす力。

SUB-LEADERSHIP

サブリーダーシップ

管理職と現場の間で、

  • 翻訳する
  • つなぐ
  • 支える
  • 拾う
  • 促す
  • 改善を動かす

ことによって、チームの日常を前へ進める力。

FOLLOWERSHIP

フォロワーシップ

リーダーを支えながら、主体的に組織へ貢献する力。

明確な上下関係の概念ではなく、「中間的な支援・推進役割」です。

組織の真ん中

組織の“真ん中”にいる人の重要性

組織開発は、管理職だけを育てればよいわけではありません。管理職と一般社員の間には、

管理職
  • つなぐ
  • 支える
  • 翻訳する
  • 促す
  • 拾う
  • 助ける
一般社員

という役割があります。

管理職に集中していた役割を、チーム全体へ少しずつ分散できる。
サブリーダーシップは、正式な管理職になることとは別の、価値ある役割である。
管理職になりたくない社員にも、組織へ貢献する第三の選択肢をつくれる。

“管理職じゃなくても、組織を前へ進められる”とは

従来
組織を動かす＝管理職リーダー

という見方。

本研修

正式な役職がなくても、

  • 新人へ声をかける
  • 困っている人を支える
  • 情報をつなぐ
  • 管理職の意図を翻訳する
  • 現場の声を上司へ返す
  • 小さな改善を前へ進める
  • 部署間をつなぐ

ことで、組織を前へ進めることができる。

役職がなくても、
チームを前へ進める人は育てられる。管理職になる前から、組織へ影響を与えられる。

サブリーダーとは

それがサブリーダーです

サブリーダーとは正式な役職や権限がなくても、
周囲を支え、人と情報をつなぎ、
現場の動きを前へ進める人。

肩書ではなく行動役割

サブリーダーを、「管理職の一歩手前」だけにはしません。

  1. 周囲を見る
  2. 声をかける
  3. 困りごとを拾う
  4. 人と情報をつなぐ
  5. 支える
  6. 問いかける
  7. 小さな改善を動かす
  8. ことによって、チームの日常を前へ進める人

サブリーダーとは

サブリーダーは役職ではない

主任係長チームリーダー

などの肩書を持っているかどうかではありません。

例えば、

  • 新人によく声をかける人
  • 困っている人に気づく人
  • 管理職の意図をわかりやすく伝える人
  • 現場の声を上司へ伝える人
  • 会議で話をつなぐ人
  • 改善活動を前へ進める人
  • 部署間をつなぐ人

こうした人は、すでにサブリーダー的な役割を果たしている場合があります。

管理職への役割集中

なぜ今、
サブリーダーが必要なのか

管理職
本来業務 プレイヤー業務 部下育成 1on1 評価 メンタルケア ハラスメント対応 業務改善 離職防止 組織活性化 理念浸透 情報共有 採用支援 新人育成

管理職には、期待される役割が増えています。

一人の管理職が
すべてを担うことには
限界があります。

そこで、チーム内に、

  • 支“支える人”
  • 繋“つなぐ人”
  • 動“動かす人”

を増やす必要があります。

管理職への役割集中

管理職の“罰ゲーム化”

START

管理職になる

INCREASE

増える

  • 責任
  • 仕事
  • 調整
  • 部下対応
BUT

十分ではない

  • 権限
  • 時間
  • 支援
  • 人材
THEN

疲弊する

RESULT

「管理職に
なりたくない」

につながる場合があります。

サブリーダーシップは、
管理職の役割を奪うもの
ではありません。

日常の、

  • 声かけ
  • 支援
  • 情報連携
  • 新人フォロー
  • 小さな改善
  • 相談の橋渡し

などを、チームへ分散することで、管理職が「管理職にしかできない仕事」へ時間を戻しやすくする考え方です。

役割の分散

管理職にしかできない仕事へ
時間を戻す

MANAGER ONLY

管理職にしかできない仕事

  • 重要な意思決定
  • 評価
  • 責任
  • 方針
  • 権限行使
  • 重大案件対応
SHARED WITH TEAM

チームへ分散できる仕事

チーム 日常の声かけ 新人フォロー 情報共有 ちょっとした相談 小さな改善 人と人をつなぐ 現場の声を拾う
管理職をラクにするためだけではない。
管理職にしかできない仕事へ、時間を戻す。

管理職への役割集中と、中堅・サブリーダー層の育成を一緒に考えます。

管理職負担と中堅育成を相談する

役割の分散

役割を“減らす”ではなく
“分散する”

管理職

  • 新人を支える
  • 情報をつなぐ
  • 相談を受ける
  • 改善を進める

チーム内でも

先輩社員
中堅社員
若手社員

が一部を担える状態へ。

これを、“役割の分散”と呼んでいます。

第三の選択肢

“管理職にはなりたくない”の
次の選択肢

社員には、管理職にはなりたくないと思う人もいます。しかし、

  • 周囲を支えたい
  • 後輩を助けたい
  • 現場を良くしたい
  • チームに貢献したい

と思う人もいます。

管理職になる
／ の二択ではなく ／
何もしない
第三の選択肢 サブリーダーとして
組織へ貢献する
  • 支える
  • つなぐ
  • 動かす

管理職にはなりたくない。
でも、チームを良くする人にはなれる。

若手にも届く

若手にも届く
サブリーダーシップ

20代・若手社員へ、「将来は管理職を目指しましょう」だけでは響かない場合があります。

役職はなくても、
チームを動かせる人になれる。
管理職になる前でも、
周囲へ良い影響を与えられる。
自分の担当だけでなく、
チームのために一つできる。

6つの役割

サブリーダーシップの6役割

翻訳・つなぐ・支える・拾う・促す・動かす。

翻訳する

経営・管理職の考えを、現場でわかる言葉へ変える。

つなぐ

  • 人
  • 情報
  • 部署
  • 経験

をつなぐ。

支える

  • 困っている人
  • 新人
  • 同僚
  • 管理職

を支える。

SUB-LEADERSHIPサブ
リーダー
シップ

拾う

  • 小さな違和感
  • 困りごと
  • 現場の声

を拾う。

促す

声かけ・問いかけ・働きかけによって、周囲の行動を促す。

動かす

  • 小さな改善
  • チーム活動
  • 新しい取り組み

を前へ進める。

7つの日常行動

サブリーダーの7つの日常行動

見る・声をかける・聴く・つなぐ・問う・支える・動かす。

  1. 見る周囲の状態を見る。
  2. 声をかける小さなきっかけをつくる。
  3. 聴く困りごとや違和感を拾う。
  4. つなぐ人・情報・経験をつなぐ。
  5. 問う相手の思考を促す。
  6. 支える必要な支援をする。
  7. 動かす小さな改善を前へ進める。
役職ではなく、
毎日の7つの行動から始める。

権限ではなく関係性

“ミニ管理職”ではありません

サブリーダーへ、無理に持たせない管理職権限

  • 評価
  • 査定
  • 勤怠管理
  • 懲戒
  • 最終意思決定
  • 正式な人事責任

などの管理職権限を、無理に持たせることはしません。

サブリーダーの強みは、

権限ではなく、関係性と働きかけ

にあります。

権限ではなく関係性

“横から動かす”という力

MANAGER管理職：上から

  • 役割
  • 権限
  • 指示
  • 判断

によって動かす場面がある。

SUB-LEADERサブリーダー：横から

  • 声をかける
  • 支える
  • つなぐ
  • 促す

ことによって、チームを動かす。

上から動かすだけが、リーダーシップではない。
横から支え、つなぎ、前へ進める力もある。

権限ではなく関係性

権限がなくてもできること

「権限がないから何もできない」とは考えません。

  • 声をかける
  • 共有する
  • 問いかける
  • 新人を支える
  • 情報をつなぐ
  • 相談を促す
  • 改善案を出す
  • 場を整える
  • 管理職へ
    現場情報を返す
  • 周囲を巻き込む

便利屋にしない

善意の便利屋にも
させない

サブリーダーへ、全部押しつけない

  • 新人対応
  • 相談対応
  • 改善
  • 雑務
  • 調整
  • 情報共有
  • フォロー
押しつけない

必要なのは、明確にすること

  • 役割
  • 期待
  • 時間
  • 支援
  • 評価
  • 管理職との役割分担

を明確にすることです。

サブリーダーを、
管理職の仕事を無料で肩代わりする人にしない。

研修の本質

サブリーダーシップ研修の本質

研修の目的は、
「リーダーとしての心構えを学ぶ」
ことだけではありません。研修後に、次の行動を、実際の日常で使えるようになることです。

  • 一人へ声をかける
  • 情報をつなぐ
  • 困っている人を支える
  • 管理職へ現場の声を返す
  • 問いかける
  • 改善を一つ前へ進める
  • チームの様子を見る

6つの役割

TRANSLATE

翻訳する

経営・管理職の考え→現場でわかる言葉

経営・管理職の考えを、現場でわかる言葉へ変える。

こんな人

管理職の意図をわかりやすく伝える人

CONNECT

つなぐ

  • 人
  • 情報
  • 部署
  • 経験

をつなぐ。

こんな人

会議で話をつなぐ人

部署間をつなぐ人

SUPPORT

支える

  • 困っている人
  • 新人
  • 同僚
  • 管理職

を支える。

こんな人

困っている人に気づく人

PICK UP

拾う

  • 小さな違和感
  • 困りごと
  • 現場の声

を拾う。

こんな人

現場の声を上司へ伝える人

PROMPT

促す

声かけ問いかけ働きかけ→周囲の行動

声かけ・問いかけ・働きかけによって、周囲の行動を促す。

こんな人

新人によく声をかける人

MOVE

改善を動かす

  • 小さな改善
  • チーム活動
  • 新しい取り組み

を前へ進める。

こんな人

改善活動を前へ進める人

サブリーダーシップと問い

問いで、
自分の仕事からチームへ注意を広げる

普段は、

自分の仕事→自分の締切→自分のタスク

へ注意が集中します。そこへ、

  • 「今、誰か困っていない？」
  • 「この情報、誰へつなぐ？」

という問いを置くことで、周囲へ注意を広げる。

これを“注意の方向づけ”と考えます。

周囲・チーム
周囲
自分の
担当業務
今、誰か困っていない？ この情報、誰へつなぐ？

サブリーダーシップと問い

問いによって、注意を自分の担当業務から、周囲・チームへ広げます。

  • 「今日、一人支えるなら？」
  • 「今、誰と誰をつなぐ？」
  • 「言葉になっていない困りごとは？」
  • 「管理職へ伝えておいた方がいいことは？」
  • 「新人に一つ声をかけるなら？」
  • 「チームを少し良くするなら？」

AM朝

  • 「今日、一人支えるなら？」
  • 「今日は誰へ一声かける？」

PM夜

  • 「今日は誰を支えられた？」
  • 「今日はチームを一つ前へ進められた？」

問いナッジとの関係：研修後、日常の中へ短い問いを置きます。標準は、朝晩2回・合計数十秒。

問いを見る→周囲を見る→声をかける→支える→つなぐ→振り返る

サブリーダーシップと問い

研修中の問い

研修そのものにも問いを使います。

  • 「あなたの職場で、管理職が抱えすぎていることは？」
  • 「役職がなくてもできる支援は？」
  • 「あなたが一番声をかけやすい人は？」
  • 「誰と誰をつなげると仕事が進みそう？」
  • 「あなた自身がすでにやっているサブリーダー行動は？」
  • 「明日、一つだけやるなら？」

参加者自身が「自分にもすでにできていることがある」と気づける研修にします。

サブリーダーシップと問い

研修後1週間の問い

  1. DAY1「今日、一人に声をかけるなら？」
  2. DAY2「今、誰と誰をつなぐ？」
  3. DAY3「困っている人はいない？」
  4. DAY4「管理職へ伝えておくことは？」
  5. DAY5「今日は一つ、改善を前へ進めるなら？」
  6. DAY6「今週、チームを支えられた場面は？」
  7. DAY7「来週、一つ続けたいサブリーダー行動は？」

研修のキャズム

研修と日常行動のキャズム

研修中

研修で理解する

「周囲を支えよう」

「リーダーシップを発揮しよう」

CHASM
翌日

日常でサブリーダー行動をする

  1. 自分の仕事で忙しい
  2. 周囲を見る余裕がない
  3. いつもの役割へ戻る

研修で理解することと、日常でサブリーダー行動をすることの間には、キャズムがあります。

2か月問い伴走

だから最初から
2か月まで設計

本研修は、研修＋研修後フォローではありません。

研修 ＋ 研修後フォロー 研修当日＋翌日から2か月の問い伴走＝一つの研修として設計
  1. 研修
  2. 理解・気づき
  3. 翌日から
    短い問い
  4. 小さく実践
  5. 振り返り
  6. 再実践
  7. 日常活用化
サブリーダー研修は1日。
人を支え、つなぐ場面は毎日。
研修の翌日から、
まず一人に声をかける。
役割を学ぶだけでなく、
日常で役割を使う。

研修当日から2か月の問い伴走まで、一つの研修として設計します。

2か月問い伴走まで含めて相談する

2か月問い伴走

朝晩2回・合計数十秒

問い伴走は、朝晩2回・合計数十秒程度の短い問いを基本とします。

  • 長文レポート
  • 毎日の作文
  • 重い宿題
を課す設計ではありません。
朝晩2回・合計数十秒。
だから本業と両立しやすい。
短い問いで、
自分の仕事からチームへ視点を広げる。

朝の問い例

  • 「今日、一人支えるなら？」
  • 「今日は誰へ声をかける？」
  • 「今、誰と誰をつなげると仕事が進む？」
  • 「今日、管理職へ伝えておくことは？」
  • 「今日は誰の困りごとに気づきたい？」
  • 「今日、一つ改善を動かすなら？」

夜の問い例

  • 「今日は誰を支えられた？」
  • 「今日は人や情報をつなげられた？」
  • 「声をかけてよかった場面は？」
  • 「今日は現場の声を拾えた？」
  • 「改善を一つ前へ進められた？」
  • 「明日、誰へ一声かける？」

2か月問い伴走

研修翌日から8週間。問いのテーマは、見る・声をかけるから、促す・改善を動かすへと進みます。

WEEK 1–2

1〜2週：
見る・声をかける

  • 「今日、一人支えるなら？」
  • 「今、誰か困っていない？」
WEEK 3–4

3〜4週：
聴く・拾う

  • 「言葉になっていない困りごとは？」
  • 「今日、一人の話を聴くなら？」
WEEK 5–6

5〜6週：
つなぐ・支える

  • 「今、誰と誰をつなぐ？」
  • 「この情報を誰へ渡す？」
WEEK 7–8

7〜8週：
促す・改善を動かす

  • 「チームを一つ良くするなら？」
  • 「今日、一つ改善を前へ進めるなら？」

2か月後に目指す状態

2か月で、全員が優れたサブリーダーになる、とは考えていません。

目指すのは、次の行動が、日常に入り始めることです。

  • 周囲を見る
  • 一人へ声をかける
  • 困りごとを拾う
  • 人をつなぐ
  • 情報をつなぐ
  • 管理職へ現場の声を返す
  • 新人を支える
  • 問いかける
  • 小さな改善を動かす

管理職とのペア設計

管理職とのペア設計

管理職＋サブリーダーを、セットで研修・伴走する設計もできます。

管理職側

  • 何を任せたいか
  • 何を共有するか
  • どこまで支援するか
  • 何を手放すか
一緒に
整理する

サブリーダー側

  • どこまで支えるか
  • 何を管理職へ返すか
  • どこまで自分で動けるか
管理職だけ研修するより、
管理職とサブリーダーで役割分担を考える。

管理職負担軽減

サブリーダーシップと
管理職負担軽減

負担軽減を、
管理職の仕事を誰かへ丸投げする
ことにはしません。

情報支援声かけ新人フォロー改善連携

が、チーム内へ少しずつ分散することで、
管理職への集中を和らげる。

サブリーダーシップと周辺テーマ

NEXT MANAGERS

サブリーダーシップと次世代管理職育成

サブリーダー経験は、将来管理職になる人にとっても、実践的な育成機会になり得ます。

サブリーダー＝将来管理職、とはしません。管理職にならない人にとっても価値ある役割です。

CAREER

サブリーダーシップとキャリア

管理職以外にも、

  • 人を支える
  • 組織をつなぐ
  • 専門性を活かして周囲へ影響する
  • 改善を進める
  • 新人を育てる

キャリアのあり方があります。

AUTONOMY

主体性・自立性との関係

自分の担当だけではなく、

「チームのために今、自分に何ができる？」

と考えることは、主体性の発展形の一つです。

何でも自分で背負うことにはしません。

FACILITATION

ファシリテーションとの関係

チーム内で、

  • 意見をつなぐ
  • 問いを投げる
  • 発言を促す
  • 対話を支える

場面では、ファシリテーション力も重要です。

PSYCHOLOGICAL SAFETY

心理的安全性との関係

正式な上司より、身近な同僚・先輩の方が相談しやすい場合があります。サブリーダーが、

  • 話を聴く
  • 困りごとを拾う
  • 管理職へつなぐ
  • 孤立を防ぐ

役割を担う可能性があります。

メンタルヘルス専門職・人事・産業保健・管理職の専門的・正式な役割を、肩代わりさせることはしません。

KAIZEN

業務改善との関係

現場の小さな違和感を拾い、

「これ、もっと良くできない？」

と働きかける。サブリーダーは、改善活動の現場推進役にもなり得ます。

ONBOARDING

新人育成との関係

新人教育を、管理職だけに集中させず、

  • 日常の小さな質問
  • 声かけ
  • フォロー
  • 困りごとの発見

をサブリーダーが支えます。

正式な教育責任まで曖昧にすることはしません。

長期展開

3か月・6か月・1年への展開

標準：研修＋2か月問い伴走サブリーダーシップは長期育成との相性がよいため、3か月・6か月・1年へ延長できます。

3か月

3 MONTHS
1か月目
自分の周囲を見る
2か月目
人・情報をつなぐ
3か月目
チームへ働きかける

6か月

6 MONTHS
前半
外からの問いで、サブリーダー行動を意識
中盤
実際の職場課題へ適用
後半
本人自身が「今、チームに必要なことは？」と問える状態へ

1年

12 MONTHS
  • 新人支援
  • 情報共有
  • 部署間連携
  • 改善
  • 管理職支援
  • チームづくり
  • 後輩育成
  • 次のサブリーダー育成

最終的には、サブリーダー自身が次のサブリーダーを育てる可能性もあります。

長期展開

問いの頻度を徐々に変える

最初

朝晩2回

行動が入り始める

週数回

その後

週1・重点テーマ時・
チーム振り返り時

問いに答え続けること自体を、目的にはしません。

問いの内在化

外からの問いを、
自分自身の問いへ

外から「今日、一人支えるなら？」
STEP問いを見て行動
STEP繰り返す
本人自身が「今、チームに必要なことは？」と問える
自走外から問いがなくても周囲へ働きかける

日常活用化

定着ではなく日常活用化

定着とは、
サブリーダーの役割を
説明できることではありません。
日常で、

「一人声をかけよう」
「これ、上司へ伝えよう」
「この二人をつなごう」
「この改善を前へ進めよう」

と実際に行動できること。これを、サブリーダーシップの日常活用化と呼んでいます。

3層設計

3層でサブリーダーを育てる

経営・管理職・サブリーダーが、相互に支え合う3層で設計します。

LAYER

経営

  • サブリーダー役割を認める
  • 時間を確保する
  • 評価する
  • キャリア上の位置づけをつくる
  • 管理職以外の貢献も認める
LAYER

管理職

  • 任せる
  • 支援する
  • 情報を共有する
  • 役割境界を示す
  • サブリーダーを活かす
  • 便利屋化を防ぐ
LAYER

サブリーダー

  • 見る
  • 声をかける
  • 聴く
  • つなぐ
  • 問う
  • 支える
  • 改善する

サブリーダー文化

サブリーダー文化へ

一人

周囲を支える

複数人

支援・連携役が増える

管理職

一人で抱えなくなる

チーム

自分たちで支え合う

組織

役職に関係なく、組織を前へ進める人が増える

ただし、研修だけで文化化する、とは考えていません。

研修だけでは解決できないこと

研修だけでは
解決できないこと

以下の場合は、組織側の見直しが必要です。

  • 管理職がすべて手放さない
  • 役割を与えても時間がない
  • 権限や責任が極端に曖昧
  • サブリーダーへ仕事だけ追加する
  • 支援役が評価されない
  • 管理職との関係が悪い
  • 過重労働
  • 人員不足
  • 相談ルートがない
  • 役割だけ増えて処遇が変わらない
サブリーダーシップを、
人手不足を善意で補わせる仕組みにはしません。

研修成果の見方

研修成果をどう見るか

見るのは
満足度や「リーダー意識が高まった」
だけではない

  • 周囲を見る行動が増えたか
  • 声かけが増えたか
  • 新人支援が起きたか
  • 情報がつながったか
  • 現場の声が管理職へ届いたか
  • 相談の橋渡しが起きたか
  • 小さな改善が進んだか
  • 管理職への役割集中が和らいだか
  • サブリーダー本人が抱え込みすぎていないか
  • 管理職との役割分担が明確になったか
  • 本人自身が「今、チームに必要なことは？」と問えるようになったか

など、日常の行動を見るという視点を持ちます。

こんな企業に

こんな企業に向いています

  • 管理職が疲弊している
  • プレイングマネージャーが多い
  • 管理職になりたがる人が少ない
  • 中堅社員を育てたい
  • 若手へ役割を与えたい
  • 次世代人材を育てたい
  • 新人育成が管理職へ集中している
  • 部署内情報が管理職へ集中している
  • 改善活動を現場から増やしたい
  • チームで支え合う文化をつくりたい
  • 管理職候補以外にも活躍機会をつくりたい
  • サブリーダー層を組織的に育てたい
  • 主任・係長研修を見直したい
  • 管理職だけを育成しても組織が変わらない
  • 役職なしでも組織へ貢献できるキャリアをつくりたい
  • 管理職罰ゲーム化を和らげたい

役職ではなく行動役割としてのサブリーダーシップを、御社の現場に合わせて設計します。

サブリーダーシップ研修について相談する

研修プログラム例

研修プログラム例

LENGTH研修の長さ
Aサブリーダーシップ入門90分
B半日サブリーダー研修
C1日サブリーダー研修
LEVELレベル別
D初級6時間プログラム
E中級6時間プログラム
F上級6時間プログラム
DURATION伴走の期間
G研修＋2か月問い伴走
標準設計
H3か月伴走
I6か月伴走
J年間サブリーダー育成プログラム
PAIR組み合わせ
K管理職＋サブリーダーセット型

実装手段

実装手段

サブリーダーシップの問いを、日常へ届けるための実装手段です。

AFTER TRAINING

セミナッジ

研修後、受講者に問いを届け、周囲を見る・声をかける・つなぐ行動を日常へつなぐ仕組み。

CLOCK IN / OUT

スコキン

出勤時・退勤時などの日常場面で、短い問いに触れる仕組み。

AT WORKPLACE

問いステーション

職場の中で問いと出会う場所をつくり、チームのために一つできることを考えるきっかけを置く仕組み。

よくある質問

よくある質問

2か月は必須ですか？
本研修は、研修当日と翌日からの2か月の問い伴走までを一つの研修として設計しているため、2か月を標準としています。ご事情がある場合は、目的や体制を伺ったうえでご相談ください。
朝晩どのくらいかかりますか？
朝晩2回・合計数十秒程度の短い問いが基本です。長文レポートや毎日の作文、重い宿題を課す設計ではありません。
主任研修との違いは？
主任・係長などの肩書を前提にした研修の焼き直しではありません。役職の有無にかかわらず、翻訳する・つなぐ・支える・拾う・促す・動かすという行動役割としてのサブリーダーシップを扱い、2か月の問い伴走で日常の行動へつなげます。
若手社員向けにもできますか？
はい。「役職はなくても、チームを動かせる人になれる」「自分の担当だけでなく、チームのために一つできる」という見せ方で、若手社員向けにも設計できます。
管理職候補でなくても受講できますか？
はい。サブリーダーを「管理職の一歩手前」だけとは捉えていません。管理職にならない人にとっても価値ある役割として扱います。
管理職と一緒に受講できますか？
はい。「K｜管理職＋サブリーダーセット型」で、管理職側が任せたいこと・手放すこと、サブリーダー側がどこまで支えるかを一緒に整理できます。
管理職負担軽減につながりますか？
日常の声かけ・新人フォロー・情報共有・小さな改善などがチーム内へ少しずつ分散することで、管理職への集中を和らげることを目指します。管理職の仕事を誰かへ丸投げする設計ではなく、時間や評価など組織側の見直しが必要な場合もあります。
既存研修へ問い伴走だけ追加できますか？
はい、ご相談いただけます。既存の主任・係長研修やリーダー研修の内容を伺い、研修後に周囲を見る・声をかける・つなぐ行動が続くよう、2か月の問い伴走を設計します。
3か月、6か月にもできますか？
はい。「H｜3か月伴走」「I｜6か月伴走」をご用意しています。実際の職場課題へ適用しながら、本人自身が「今、チームに必要なことは？」と問える状態を目指します。
年間育成もできますか？
はい。「J｜年間サブリーダー育成プログラム」では、新人支援・情報共有・部署間連携・改善・管理職支援・チームづくり・後輩育成・次のサブリーダー育成へと広げていきます。
  • 管理職しか、組織を前へ進めてはいけないのでしょうか？
  • 役職がなくても、チームを前へ進めている社員はいませんか？
  • 管理職にはなりたくない社員にも、組織へ貢献する新しい役割をつくれないでしょうか？
  • 管理職を増やす前に、支える人を増やせないでしょうか？
  • 今日、役職がなくても一つできることは何でしょうか？

御社の管理職、
一人でチームを背負って
いませんか？

サブリーダーシップ研修について相談する 管理職負担と中堅育成を相談する 2か月問い伴走まで相談する