資料請求・相談
「仕掛けづくり」研修

人を変える前に、
動きやすい環境をつくる。

― 行動経済学・ナッジを、職場の仕組みづくりへ ―

“もっとやってください”を増やす前に、
行動しやすい仕組みを考える。

制度をつくった。研修もした。何度も伝えた。
それでも動かないとき、本人以外に変えられるものはないでしょうか。
行動経済学・ナッジを、面白い知識ではなく職場の仕組みづくりへ。最初から「2か月の問い伴走」まで設計した、現場で生きる仕掛けづくり研修。

朝晩
2回
朝晩2回・合計数十秒。自社の施策を題材に、“仕組み側を見る思考”を日常へ。
仕掛けづくり研修について相談する 自社施策を題材に相談する 2か月問い伴走まで含めて相談する
障害物の多い進みにくいルートから、障害物を減らして導線を整え、選びやすい分かれ道を経て、自然に目的地へ進めるルートへ変わっていく様子を表した図

こんなこと

こんなことはありませんか？

  • 制度を作ったが使われない
  • 研修をしたが実践されない
  • 健康施策への参加が少ない
  • 1on1が続かない
  • 新システムが定着しない
  • 何度言っても同じ行動が起きない

“やってください”の限界

“もっとやってください”で
動かなかったら？

  1. 社員が動かない
  2. もっと言う
  3. もっと教育する
  4. もっと注意する

ではなく、「そもそも、
動きにくい環境になっていないか？」

会社
  • 「健康診断を受けてください」
  • 「報告してください」
  • 「安全確認してください」
  • 「研修内容を実践してください」
  • 「新制度を使ってください」
  • 「休暇を取得してください」
→
社員

知っている
理解している

でも行動しない

ということがあります。そのとき、「意識が低い」「主体性がない」と結論づける前に、「行動しにくい設計になっていないか？」と問い直します。

本人×環境

人が動かない理由を
“本人”だけに求めない

この研修の出発点は、「人を変える」ではなく、「人が動きやすい環境をつくる」です。

例：社員が相談しない

「もっと相談してください」だけではなく、

  • 相談するタイミングがわかるか
  • 相談先が明確か
  • 相談したら嫌な顔をされないか
  • 相談に時間がかかりすぎないか
  • 相談を思い出すきっかけがあるか
  • 一人で抱える方がラクな仕組みになっていないか

を見る。

本人
環境 仕組み 情報 タイミング 選択肢 負担 周囲の反応

行動の問題を、本人だけではなく、まわりからも考える。

4つの視点

知っている・わかる・
やりやすい・思い出せる

“社員が動かない”を、4つの視点に分解して見ます。

知る

知っているか

そもそも、その制度・行動・施策を知っているか。

わかる

わかるか

何をすればよいか、具体的に理解できるか。

やれる

やりやすいか

時間・手間・手順・環境・心理的負担が大きすぎないか。

思い出す

思い出せるか

必要な瞬間に、その行動が意識に上るか。

例「研修内容を実践してほしい」

  1. 知っている？
  2. 理解している？
  3. 仕事で使いやすい？
  4. 必要な場面で思い出せる？

“知っているのにやらない”を、
一つの問題にしない。

4つの視点

人は忘れる

行動しない理由を、やる気不足だけにはしません。単純に、

  • 忙しくて忘れた
  • 別の仕事へ注意が向いていた
  • タイミングを逃した
  • あとでやろうと思っていた
  • 必要な瞬間に思い出せなかった

こともあります。そこで、

  • リマインド
  • 目印
  • 問い
  • タイミング設計
  • 場所
  • 表示

などが役立つ場合があります。

4つの視点

“面倒”を見る

人は、次のようなことがあるだけで、行動しにくくなる場合があります。

  • 申請フォームが長い
  • 手順が複雑
  • どこから始めるかわからない
  • 誰に聞くかわからない
  • 入力項目が多い
  • 承認が多い

そこで、ナッジ以前に、

「そもそもプロセス自体を簡単にできないか？」

を見ます。

業務改善＋ナッジ

ナッジで
悪い仕組みをごまかさない

行動を促す前に、「そもそも、この制度・手続きは必要？」を見る。つまり、

業務改善＋ナッジ

の両方を見ます。使いにくい制度を残したまま、社員をナッジで何とか動かそうとする設計は推奨しません。

ナッジで、
悪い仕組みをごまかさない。

ナッジの本質

そもそもナッジとは何か

「相手をこっそり操る技術」
としては扱いません。

本研修でのナッジ

選択の自由を残したまま、望ましい行動を取りやすくするよう、環境や情報の提示方法を工夫すること。

「人を思い通りに動かす技術」
として売りません。
優先する表現は、

  • 「人が自然に動きやすくなる」
  • 「行動の障壁を減らす」
  • 「望ましい行動を選びやすくする」
  • 「行動しやすい環境を整える」

ナッジの本質

ナッジと強制

強制

  • 必ずやる
  • 禁止する
  • 違反時に罰則がある
  • 選択余地を制限する

ナッジ

  • 選択肢を残す
  • 行動の障壁を減らす
  • 望ましい選択をしやすくする
  • 環境・情報提示を工夫する

安全・法令・重大リスク・コンプライアンスなど、明確なルールや強制が必要な場面では、ナッジだけに頼りません。

ナッジの本質

EDUCATION

ナッジと教育

教育知識・能力を増やす。
ナッジ知っていることを、実際の行動へつなげやすくする。

両方が必要な場合があります。ナッジを、教育の代替にはしません。

INCENTIVE

ナッジとインセンティブ

インセンティブ報酬・金銭・ポイント・表彰などで、行動に見返りをつけて促す。
ナッジ見返りを加えずに、選択の環境や情報の示し方を工夫する。

報酬などによる行動促進と、ナッジを同じものにはしません。

この研修の考え方

“人を操作する研修”では
ありません

この研修は、

  • ナッジ理論
  • デフォルト効果
  • フレーミング
  • アンカリング
  • 損失回避
  • 社会的証明
  • 選択アーキテクチャ
  • 行動経済学の有名事例

を知って終わる研修ではありません。本当に目指すのは、「そもそも、動きにくい環境になっていないか？」と考えられるようになることです。

  1. 行動を具体化する
  2. なぜ起きていないかを見る
  3. 本人側の障壁を見る
  4. 環境側の障壁を見る
  5. 小さな仕掛けを考える
  6. 試す
  7. 結果を見る
  8. 修正する

という“行動設計の思考”を、職場で使えるようにします。

「人を動かす研修」

ではなく

「人が動きやすい環境を
設計できる人を育てる研修」

倫理

倫理的なナッジ設計

本研修の重要テーマです。

  • 選択の自由を残す
  • 本人の利益も考える
  • 会社だけが得をする仕掛けにしない
  • 隠れた操作を避ける
  • 必要に応じて目的を説明する
  • 不利益を与えない
  • 過度な圧力をかけない
  • 評価・監視と安易に結びつけない
  • 選ばなかった人を罰しない
  • 尊厳を損なわない

ナッジの倫理チェック

  1. 本人に選択余地があるか
  2. 本人に不利益を与えないか
  3. 会社だけの都合になっていないか
  4. 目的を説明しても問題ないか
  5. 隠れた操作になっていないか
  6. 評価・監視と結びつきすぎていないか
  7. もっと直接的な構造改善が必要ではないか

行動を具体化する

行動を具体化する

抽象的な目標のままでは、仕掛けを考えられません。誰が・いつ・何をするかまで具体化します。

  • 抽象具体
  • 「主体性を高める」→「会議で一つ意見を出す」
  • 「報連相を増やす」→「遅れそうだと気づいた時点で相談する」
  • 「健康意識を高める」→「昼休みに一度歩く」
  • 「安全意識を高める」→「作業開始前に設備を一つ確認する」
  • 「理念を浸透させる」→「判断に迷った場面で理念へ一度立ち返る」
  • 「1on1を定着させる」→「月初に次回の1on1日程を先に入れる」
  • 「研修内容を活用する」→「研修翌日の会議で一つ使ってみる」
  • 「休暇取得を促進する」→「月に一度、休む日を先にカレンダーへ入れる」
  • 「業務改善を進める」→「週に一つ、面倒な手順を書き出す」
  • 「顧客志向を高める」→「週初めに、今週話を聞く顧客を一人決める」
  • 「新システムの利用を広げる」→「日報を新システムから一度提出する」
  • 「心理的安全性を高める」→「会議の最初に、一人一言ずつ気になる点を話す」

行動の障壁

行動の障壁を探す

  • 知らない
  • わからない
  • 忘れる
  • 面倒
  • 時間がない
  • 怖い
  • 恥ずかしい
  • 相談先がない
  • 周囲がやっていない
  • 効果がわからない
  • 優先順位が低い
  • 手順が複雑
  • 選択肢が多すぎる
  • 心理的抵抗がある
  • 制度に魅力がない

「意識が低い」だけにしません。

仕掛けづくりの5視点

仕掛けづくりの5視点

一般企業でも使いやすい、環境を整える5つの操作です。

見える

必要な情報が、目に入りやすいか。

わかる

何をすればよいか、一瞬で理解できるか。

簡単

行動の負担が、小さいか。

その場

必要なタイミングで、きっかけがあるか。

選べる

本人の選択余地が、残っているか。

見える・わかる・簡単・
その場・選べる。

仕掛けづくり7ステップ

仕掛けづくり7ステップ

目的

目的を決める

何を変えたいのか。

行動

行動を具体化する

誰に・いつ・何をしてほしいか。

現状

現状を見る

今、何が起きているか。

障壁

障壁を探す

なぜ行動しにくいのか。

仕掛け

仕掛けを考える

小さく環境を変える。

実験

試す

小規模に実験する。

振返

振り返る

結果を見て修正する。

仕掛けづくり7ステップ

仕掛けを考える前に、
問題を理解する

ナッジアイデアを100個出すこと
が目的ではありません。

先に、「なぜ行動していないのか？」を見る。

問題理解→仕掛け

の順番を守ります。

職場のナッジ活用例

HEALTH

健康経営で使う

「運動してください」ではなく、

  • 階段を選びやすい表示
  • 短い健康問い
  • 選びやすい健康メニュー
  • 休憩を思い出すきっかけ
SAFETY

安全で使う

「安全確認してください」ではなく、

  • 作業前に確認項目が目に入る
  • 安全問いを置く
  • 危険箇所が視認しやすい
  • 確認しやすい手順
TRAINING

研修定着で使う

「研修内容を実践してください」ではなく、

  • 翌日に短い問いを届ける
  • 実際の仕事場面の直前に思い出す
  • 小さな実践を一つ選ぶ
1on1 / MANAGER

1on1・管理職支援で使う

「早めに相談してください」ではなく、

  • 相談タイミングを明確にする
  • 相談先をわかりやすくする
  • 相談しやすい場所・時間をつくる
PHILOSOPHY

理念浸透で使う

「理念を意識してください」ではなく、

  • 判断場面に理念の問いを置く
KAIZEN

業務改善で使う

「改善案を出してください」ではなく、

  • 「今日、一つ面倒な仕事は？」と問いを置く
NEW BUSINESS

新規事業で使う

「顧客を見てください」ではなく、

  • 週初めに「今週、誰に会う？」と問う
DX / SYSTEM

DX・制度導入で使う

「新システムを使ってください」ではなく、

  • 最初の利用行動を簡単にする
  • 利用場所・入口をわかりやすくする

ナッジは
“ポスターを貼ること”ではない

ポスター・表示・通知もナッジになり得ます。しかし、単に目立つものを置くことだけではありません。

重要なのは「どの場面で、どんな行動を起こしやすくしたいか」

問い×ナッジ

問い×ナッジ

一般社団法人すこやか職場の、重要な独自性です。

ナッジ

行動しやすい環境をつくる。

問い

本人の注意・思考を、特定のテーマへ向ける。

この2つを組み合わせることで、

仕掛けがある→問いを見る→テーマが意識に上る→自分で考える→選ぶ→小さく行動する

という設計ができます。これを、「問いナッジ」と呼んでいます。

問い×ナッジ

“仕掛け＋問い”の二重構造

仕掛け環境側から

行動しやすくする。

問い本人の頭の中を

少し起動する。

二重の後押し

環境側＋本人の思考

の両方から、小さく後押しします。

仕掛けが環境を変え、
問いが本人の頭を起動する。

問い×ナッジ

「指示」と「問いナッジ」の違い

  • 指示問いナッジ
  • 「早めに相談してください」→「今、一人で抱えなくてもいいことは？」
  • 「安全確認してください」→「作業前に一つ確認するなら？」
  • 「健康に気をつけてください」→「今日は一つ身体を整えるなら？」
  • 「理念を意識してください」→「今日、理念を一つ使うなら？」
  • 「研修内容を実践してください」→「今日の仕事で一つ使えることは？」
  • 「改善案を出してください」→「今日、一つ面倒な仕事は？」
  • 「顧客を見てください」→「今週、誰に会う？」
  • 「休暇を取得してください」→「今月、先に休みを決めておくなら？」
  • 「報告してください」→「今、上司に共有しておくと楽になることは？」
  • 「新システムを使ってください」→「今日、新システムで一つ済ませるなら？」
  • 「1on1をしてください」→「今週、話を聞いておきたいメンバーは？」
  • 「健康診断を受けてください」→「健診の予約、いつなら5分取れる？」

命令を疑問形に変えただけ、にはしません。

問いナッジを、
社員を質問で誘導する技術
にはしません。

目的は、本人自身が一瞬、

気づく→考える→選ぶ

余地を残すことです。

制度と行動

制度を作った、と
制度が使われた、の間

制度を作る
告知する
使われない

ということがあります。対象例：

  • 研修参加
  • 福利厚生
  • 有給休暇
  • 健康診断
  • 1on1
  • キャリア面談
  • 社内公募
  • eラーニング
  • 社内制度
  • エンゲージメント施策
「制度をつくった」と「制度が実際に使われた」

の間を見ることを、重要テーマにします。

制度と行動

制度利用率だけを追わない

利用率を上げること自体が
目的ではありません。
見るべきなのは、

  • 本当に必要な人が、適切に使えるか。
  • 制度本来の目的が、達成されているか。
  • 利用しないという選択にも、合理性がないか。

組織開発・経営企画・管理職

ORGANIZATION DEVELOPMENT

組織開発とナッジ

組織開発では、人を直接変えるだけではなく、

  • 対話
  • 関係性
  • 習慣
  • 場
  • 仕組み

を変える。ナッジは、その中の“小さな環境設計”として位置づけます。

CORPORATE PLANNING

経営企画とナッジ

  • 経営方針
  • 新制度
  • 行動指針
  • 変革施策

などを、

発表→終了

ではなく、日常で思い出し、使いやすくする設計へつなげます。

管理職とナッジ

管理職向けにも応用できます。

「報連相しろ」報告タイミングを明確にする。
「意見を出して」会議前に一つ問いを送る。
「休んで」休憩しやすいチーム運用をつくる。
「主体的に動いて」判断できる範囲を明確にする。

指示を増やすだけでなく、動きやすい環境をつくるマネジメントへ展開します。

研修の進め方

研修そのものにも
ナッジを使う

知識を説明→終了

ではなく、実際の自社施策を題材に問います。

  • 「なぜ使われない？」
  • 「どこが面倒？」
  • 「どの瞬間に忘れる？」
  • 「何がわかりにくい？」
  • 「環境側で一つ変えるなら？」
  • 「選択の自由を残すなら？」

参加者自身が、仕掛けづくりを体験できる研修にします。

研修の進め方

仕掛けづくりワーク

研修の中心ワークです。

テーマ1on1実施率を上げたい
現状忙しくて後回し
障壁
  • 日程調整
  • 準備負担
  • 優先順位
仕掛け案
  • 予定を先に確保
  • 短時間版を用意
  • 事前問いを送る
  • 準備フォーマットを簡単にする
小さく試す→結果を見る→修正する
ほかの実例を見る（健康・安全・研修・理念・制度利用・DX・業務改善・新規事業など）
テーマ現状障壁仕掛け案
健康施策への参加を増やしたい案内を見ても後回し申込が面倒・時間帯が合わない・効果がわからない申込を1クリックにする／昼休みの短時間版を用意／参加者の声を共有／前日に短い問いを届ける
作業前の安全確認を習慣にしたい確認が形だけになっている確認項目が多い・作業直前に目に入らない確認項目を絞る／作業場所に表示する／作業前に安全問いを置く
研修内容を職場で使ってほしい翌日には元の仕事に戻る使う場面がわからない・忘れる研修中に使う場面を一つ決める／翌日に短い問いを届ける／最初の実践を小さくする
理念を判断に使ってほしい掲示しているが使われない判断の場面で思い出さない会議の議題に理念の問いを一つ置く／判断に迷う場面の例を共有する
新しい休暇制度を使ってほしい知られているが利用が少ない申請手順がわからない・周囲が使っていない申請手順を1枚にまとめる／利用者の例を紹介する／上司から声をかける場面をつくる
新システムを使ってほしい旧来の方法に戻る最初の操作がわからない・入口が見つけにくい最初の一操作だけの手順を用意する／よく使う画面への入口をまとめる
改善提案を増やしたい提案が出ない書式が重い・何を出せばよいかわからない一行で出せる形にする／「今日、一つ面倒な仕事は？」と問いを置く
顧客の声を聞く機会を増やしたい社内会議ばかりになる誰に会うか決まっていない・予定が埋まっている週初めに「今週、誰に会う？」と問う／顧客訪問の枠を先に確保する
早めの相談を増やしたい遅れてから報告がある相談タイミングがわからない・相談先が不明確「遅れそうだと気づいた時点」を相談タイミングとして明示／相談先を一覧にする／短い相談時間を定例化する

試す・学ぶ・測る

小さく試す

ナッジは、最初から全社展開だけではありません。

  • 1一部署
  • 1一週間
  • 1一施策
  • 1一つの導線
で小さく試し、実験→結果→修正を重視します。

試す・学ぶ・測る

うまくいかなかった
施策から学ぶ

ナッジが効かなかった場合、
「社員の意識が低い」
で終わらせません。

  • 仮説が違った
  • 障壁が別だった
  • タイミングが違った
  • 負担が大きかった
  • 伝わっていなかった
  • そもそも制度に魅力がなかった
  • 本来は構造改善が必要だった

試す・学ぶ・測る

効果測定

やった／やらなかっただけでなく、可能な範囲で次のようなものを見ます。

  • 利用率
  • 実施率
  • 回答率
  • 行動率
  • 継続率
  • 途中離脱
  • 反応
  • 負担感

数字だけで、施策の価値を判断しません。

研修のキャズム

ナッジを知る→実際に使うの
キャズム

研修中

ナッジを知る

「ナッジ面白いですね」

「この事例すごいですね」

CHASM
翌日

自社の施策を設計し直す

  1. いつもの仕事
  2. 社員へ「もっとやってください」
  3. ナッジを使わない

「ナッジを知る」と「自社の施策を設計し直す」の間には、キャズムがあります。

2か月問い伴走

だから最初から
2か月まで設計

本研修は、研修＋研修後フォローではありません。

研修 ＋ 研修後フォロー研修当日＋翌日から2か月の問い伴走＝一つの研修として設計
仕掛けづくり研修は1日。
仕組みを変える場面は毎日。
行動経済学を知るだけでなく、
翌日から自社施策で一つ試す。
ナッジを
面白い知識で終わらせない。

研修当日から2か月の問い伴走まで、一つの研修として設計します。

2か月問い伴走まで含めて相談する

2か月問い伴走

朝晩2回・合計数十秒

問い伴走は、朝晩2回・合計数十秒程度の短い問いを基本とします。

朝晩2回
合計数十秒
  • 長文レポート
  • 毎日の施策案
  • 重い宿題

を課す設計ではありません。

AM朝

  • 「今日、“もっとやってください”と言っていることは？」
  • 「その行動、やりやすい？」
  • 「環境側で一つ変えるなら？」

PM夜

  • 「今日は一つ仕組みを見直せた？」
  • 「一番面倒だったところは？」
  • 「明日、小さく試す仕掛けは？」

2か月問い伴走

研修後1週間の問い

  1. DAY1「今、社員に“やってください”と言っていることは？」
  2. DAY2「その行動が起きない理由は？」
  3. DAY3「一番面倒なところは？」
  4. DAY4「もっと簡単にできるなら？」
  5. DAY5「必要な瞬間に思い出せる？」
  6. DAY6「今週、一つ仕掛けを変えたことは？」
  7. DAY7「来週、小さく試す仕掛けは？」

2か月問い伴走

研修翌日から8週間。行動を具体化し、障壁を見て、小さく試し、振り返って修正します。

WEEK 1–2

1〜2週：
行動を具体化する

  • 「具体的に、誰に何をしてほしい？」
  • 「その行動が起きる瞬間は？」
WEEK 3–4

3〜4週：
障壁を見る

  • 「知らない？わからない？面倒？忘れる？」
  • 「一番大きな障壁は？」
WEEK 5–6

5〜6週：
小さな仕掛けを試す

  • 「見えるようにできる？」
  • 「簡単にできる？」
  • 「その場で思い出せる？」
WEEK 7–8

7〜8週：
結果を振り返り修正する

  • 「何が変わった？」
  • 「思ったより変わらなかった理由は？」
  • 「次に一つ変えるなら？」

2か月後に目指す状態

2か月で、すべての施策が高い成果を出す、とは考えていません。

目指すのは、次の思考と行動が日常に入り始めることです。

  • 行動を具体化する
  • 本人だけを原因にしない
  • 障壁を見る
  • 仕組み側を見る
  • 行動を簡単にする
  • 必要なタイミングを考える
  • 選択の自由を確認する
  • 小さく試す
  • 結果を見る
  • 修正する

長期展開

3か月・6か月・1年への展開

標準：研修＋2か月問い伴走その上で、3か月・6か月・1年へ発展できます。

3か月

3 MONTHS
1か月目
職場の行動を観察する
2か月目
仕掛けを試す
3か月目
効果と倫理を振り返る

6か月

6 MONTHS
  • 健康
  • 安全
  • 研修
  • 制度
  • コミュニケーション
  • 業務改善
  • DX

など、複数テーマへ行動設計思考を応用する。

1年

12 MONTHS
  • 外部から事例を教わる
  • 自社で試す
  • 自社の反応・データから修正する
  • 自分たちで仕掛けを設計する
  • 社内に「人のせいにする前に、環境を見る」視点が育つ

日常活用化

定着ではなく日常活用化

定着とは、
ナッジ理論を説明できること
ではありません。
日常で、

「これ、やりにくくない？」
「もっと簡単にできない？」
「忘れない仕掛けは？」
「必要な瞬間に目に入る？」
「選びやすくできない？」
「そもそも、制度自体を変えた方がいい？」

と自分で問い、実際の仕組みを少し変えられること。これを、仕掛けづくりの日常活用化と呼んでいます。

問いの内在化

外からの問いを、
自分自身の“仕組みを見る問い”へ

外から「環境側で一つ変えるなら？」
STEP問いを見て施策を考える
STEP小さく試す
STEP振り返る
本人自身が自分で問うようになる
  • 「社員の問題かな？」
  • 「それとも、仕組み側に何かあるかな？」
  • 「この行動、やりにくくない？」
  • 「どうすればもっと自然にできる？」

これを、“仕掛けづくりの思考OS”と呼んでいます。

行動設計の視点

人事・企画部門の
思考OSを変える

  • 制度設計
  • 施策設計
  • 研修設計
  • DX設計
  • 組織施策

に、次の視点を加えます。

「正しい制度か」
＋
「人は実際にどう動くか」

制度を設計するだけでなく、
制度の中で人がどう動くかまで設計する。

3層設計

3層で仕掛けづくりを考える

LAYER

経営・制度

  • 制度そのもの
  • ルール
  • 人員
  • 権限
  • 評価
  • 業務量
  • 仕組み
LAYER

人事・企画・管理職

  • 行動を具体化する
  • 障壁を見る
  • 環境を整える
  • 仕掛けを設計する
  • 試す
  • 振り返る
LAYER

社員

  • 知る
  • 理解する
  • 選ぶ
  • 行動する
  • 必要に応じてフィードバックする

行動設計文化

行動設計文化へ

担当者

「社員が動かない」→「本人以外に変えられるものは？」と考える

チーム

制度・施策を行動の観点から見る

管理職

指示だけでなく環境を整える

組織

「人のせいにする前に、仕組みを見る」ことが普通になる

研修だけで文化化する、とは考えていません。

ナッジだけでは解決できないこと

ナッジだけでは
解決できないこと

以下の場合は、制度・構造そのものを変える必要があります。

  • 人員不足
  • 過重労働
  • 不合理な制度
  • ハラスメント
  • 権限不足
  • 複雑すぎる手続き
  • メリットのない制度
  • 危険な職場環境
  • 評価制度との矛盾
  • 慢性的な時間不足
  • 信頼関係が壊れている

ナッジを、構造問題をそのままにするための
小手先テクニックにはしません。

研修成果の見方

研修成果をどう見るか

見るのは満足度やナッジ知識の理解度だけではない

  • 行動を具体化できたか
  • 本人以外の障壁を見られたか
  • 制度・環境側を見直したか
  • 一つ簡単にできたか
  • タイミングを改善したか
  • 選択の自由を確認したか
  • 小さく試したか
  • 効果を振り返ったか
  • 倫理面を確認したか
  • うまくいかなかった施策を修正したか
  • 本人自身が「人の問題？仕組みの問題？」と問えるようになったか

など、行動設計思考の変化を見るという視点を持ちます。

こんな企業・担当者に

こんな企業・担当者に
向いています

中心対象：“人へ働きかける仕組みをつくる側”

  • 人事
  • 経営企画
  • 組織開発
  • 人材開発
  • 健康経営
  • 安全衛生
  • 業務改善
  • DX推進
  • 新規事業
  • 社内制度設計
  • 変革推進担当

副対象

  • 管理職
  • プロジェクトリーダー
  • 社内コンサル
  • 研修講師
  • 人事コンサルタント
  • 制度を作ったが使われない
  • 研修をしたが実践されない
  • 健康施策への参加が少ない
  • 1on1が続かない
  • eラーニングを見てもらえない
  • 安全確認が形骸化している
  • 新システムが定着しない
  • 理念が行動につながらない
  • 何度言っても同じことが起きる
  • 社員へ指示を増やし続けている
  • 行動経済学を職場で使いたい
  • ナッジを実務へ落としたい
  • 人事制度を使いやすくしたい
  • 組織開発施策を日常へつなげたい
  • DX推進の利用定着を考えたい
  • “人のせいにしない”施策設計を学びたい

使われていない制度や施策を題材に、仕掛けづくりを一緒に考えます。

自社施策を題材に相談する

研修プログラム例

研修プログラム例

LENGTH研修の長さ
A90分ナッジ入門
B半日仕掛けづくり研修
C1日実践研修
TARGET対象別
D人事・組織開発担当者向け
E経営企画向け
F管理職向け
THEMEテーマ特化
G健康経営特化型
H安全特化型
I研修定着特化型
DURATION伴走の期間
J研修＋2か月問い伴走
標準設計
K3か月実践伴走
L6か月行動設計伴走
M年間行動設計プログラム

実装手段

実装手段

仕掛け・問いを、日常に実装するための手段です。

AFTER TRAINING

セミナッジ

研修後、受講者に問いを届け、“仕組み側を見る思考”を日常の中で思い出す仕組み。

CLOCK IN / OUT

スコキン

出勤時・退勤時などの日常場面で、短い問いに触れる仕組み。

AT WORKPLACE

問いステーション

職場の中で問いと出会う場所をつくり、行動のきっかけを環境側に置く仕組み。

よくある質問

よくある質問

2か月は必須ですか？
本研修は、研修当日と翌日からの2か月の問い伴走までを一つの研修として設計しているため、2か月を標準としています。ご事情がある場合は、目的や体制を伺ったうえでご相談ください。
朝晩どのくらいかかりますか？
朝晩2回・合計数十秒程度の短い問いが基本です。長文レポートや毎日の施策案、重い宿題を課す設計ではありません。
行動経済学の基礎も学べますか？
はい。デフォルト効果・フレーミング・損失回避・社会的証明などの基礎も扱います。ただし、知識を知って終わるのではなく、自社の施策を見直す思考として使えるようにすることを重視します。
ナッジの有名事例も扱いますか？
はい、扱うことができます。ただし事例紹介で終わらせず、「自社のどの場面で、どんな行動を起こしやすくしたいか」へつなげます。
自社の人事制度を題材にできますか？
はい。実際の自社施策を題材に、「なぜ使われない？」「どこが面倒？」「環境側で一つ変えるなら？」などを考える研修として設計できます。
健康経営や安全にも使えますか？
はい。「G｜健康経営特化型」「H｜安全特化型」をご用意しています。ただし、安全や法令など明確なルールが必要な場面では、ナッジだけに頼らない設計にします。
DXの利用定着にも使えますか？
はい。最初の利用行動を簡単にする、利用場所・入口をわかりやすくするなど、新システムを使い始めやすい環境づくりを扱います。
管理職向けにもできますか？
はい。「F｜管理職向け」で、指示を増やすだけでなく、報告タイミングや判断できる範囲を明確にするなど、動きやすい環境をつくるマネジメントを扱います。
既存研修へ問い伴走だけ追加できますか？
はい、ご相談いただけます。既存の研修内容を伺い、研修後に“仕組み側を見る思考”が続くよう、2か月の問い伴走を設計します。
3か月、6か月、年間支援にもできますか？
はい。「K｜3か月実践伴走」「L｜6か月行動設計伴走」「M｜年間行動設計プログラム」をご用意しています。複数テーマへの応用や、自分たちで仕掛けを設計できる状態づくりまで支援します。
  • 社員が動かないとき、本人以外に変えられるものはありませんか？
  • “もっとやってください”と言う前に、やりやすい仕組みになっていますか？
  • 御社の制度は、社員が使いたくても使いにくくなっていませんか？
  • その行動が起きないのは、本当に“意識の問題”でしょうか？
  • 制度をつくるだけでなく、人が実際にどう動くかまで設計できていますか？

人を変える前に、
環境を一つ変えるなら？

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