問いナッジ™
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ムダを探すより、仕事を問い直す「業務改善研修」
ムダを探すより、
ムダを探すより、
仕事を問い直す。
改善とは、
特別な活動ではなく、
毎日の仕事を少しずつ良くすること。
「昔からこうしている」を一つずつ問い直し、小さく試し、振り返り、より良い仕事へ。
最初から「2か月の問い伴走」まで設計した、現場で生きる業務改善研修。
朝晩2回・合計数十秒。受講者の負担を抑えながら、“もっと良くできない？”を日常へ。
業務改善の本質
御社の業務改善、
“改善手法を学ぶ研修”で終わっていませんか？
この研修は、
- 5S
- PDCA
- 標準化
- ムダ取り
- 業務フロー改善
- 改善提案
- 見える化
などの手法を学んで終わる研修ではありません。
本当に目指すのは、
- 「そもそも、なぜこの仕事をしているのか？」
- 「このやり方は、今も必要なのか？」
- 「もっと簡単にできないか？」
- 「誰のための仕事なのか？」
- 「一つなくせないか？」
と、仕事そのものを問い直し、日々の仕事を小さく変え続けられる状態をつくることです。
改善方法を教える
その前に
→
→
「仕事を問い直す習慣」
をつくる
をつくる
業務改善の本質
そもそも業務改善とは何か
業務改善は、「大きな改革」だけではありません。本研修では、業務改善を次のように定義します。
本研修における業務改善の定義
日々の仕事の中にある
不便・ムダ・手戻り・わかりにくさ・負担に気づき、
より良いやり方へ小さく変えていくこと
一度完成させる
大きな改革だけを改善と考える
より良くし続ける
日常の仕事を良くし続けること
改善とは、一度完成させることではなく、より良くし続けることです。
- 業務改善は、特別な改善プロジェクトだけではない。
- 現場で働く一人ひとりが、日々の仕事に違和感を持ち、小さく変えることの積み重ねである。
- 改善案が出ないのは、社員が考えていないからとは限らない。
- 変えていい範囲、試す時間、管理職の反応、制度設計も重要。
- ムダを探す前に、仕事の目的そのものを問い直す必要がある。
- 研修で改善手法を覚えるだけではなく、翌日から実際の仕事で一つ変えるところまで設計する必要がある。
業務改善の本質
なぜ改善が続かないのか
現場は、ムダに気づいていても変えないことがあります。その理由は、本人・管理職・組織の3方向にあります。
本人
- 昔からこうしている
- 忙しくて改善を考える時間がない
- 改善担当者の仕事だと思っている
- 改善すると自分の仕事が増える
管理職
- 変えてよいかわからない
- どこまで変えてよいかわからない
- 提案しても通らなさそう
- 失敗したら怒られそう
- 上司が今のやり方を好んでいる
組織
- 改善しても評価されない
- 改善案を出すと書類が増える
- 他部署との調整が必要
- 権限がない
本人の意識不足 だけでは説明できません。
業務改善の本質
改善の入口は“違和感”
改善活動の最初に必要なのは、方法を知ることだけではありません。まず、
「これ、不便では？」
「なぜ毎回こうしている？」
「もっと簡単にできない？」
「この確認、本当に必要？」
「ここでいつも止まるのはなぜ？」
「同じことを二回していない？」
と気づくこと。つまり、改善の入口は、
違和感疑問気づき
です。
仕事を問い直す
ムダを探す前に、
仕事を問い直す
ムダ探し
「どこにムダがある？」仕事を問い直す
- 「そもそも、この仕事は何のため？」
- 「今も必要？」
- 「この順番である必要は？」
- 「この確認、本当に必要？」
- 「誰のための資料？」
- 「もっと簡単にできない？」
ムダは、仕事の“中”だけにあるとは限らない。
仕事そのものが、もう必要ないこともある。
改善は、効率化の前に、
目的へ戻る。
仕事を問い直す
“昔からこうしている”の正体
仕事には、目的は消えたのに、手順だけが残ることがあります。
以前昔は必要だった報告
→
いま今も残っている
以前昔は紙だった確認
→
いまデジタル化後も同じ工程
以前昔の人員構成に合わせた分担
→
いま今も変わっていない
以前以前の顧客要望
→
いま今も同じ資料をつくっている
目的は消えたのに手順だけが残る
仕事を問い直す
「そもそも何のため？」へ戻る
そもそも
何のため？
何のため？
だからこそ、「そもそも何のため？」へ戻ることが重要です。問いによって、仕事そのものから一歩引き、仕事のやり方を見ることができます。
- 「この仕事、本当に必要？」
- 「なぜこの順番でやっている？」
- 「毎回困ることは？」
- 「一番時間がかかっているところは？」
- 「誰か一人しかできない仕事は？」
- 「もっと簡単にできるなら？」
- 「今日、一つやめるなら？」
- 「そもそも、誰のための仕事？」
仕事を問い直す
業務改善の5つの問い
いつもの仕事の流れに、5つの問いを差し込みます。
いつもの仕事の流れ
- なくす
なくせない？
本当に必要か。
- 減らす
減らせない？
を減らせないか。
- まとめる
まとめられない？
同じような仕事を一つにできないか。
- 順番
順番を変えられない？
先にやる、後にやることで、楽にならないか。
- やり方
やり方を変えられない？
もっと簡単に、わかりやすく、安全にできないか。
仕事を問い直す
ムダを具体化する
- 探す
- 待つ
- 戻る
- やり直す
- 二重入力
- 二重チェック
- 転記
- 確認待ち
- 承認待ち
- 同じ説明を繰り返す
- 会議
- 不要な報告
- 不要な資料
- 属人化
- 引継ぎ不足
- 不明確な役割
- 情報の重複
- 過剰な承認
- 移動
- 切り替え
ただしこれらを無条件に「ムダ」とは断定しません。目的に照らして、必要性を考えます。
仕事を問い直す
“効率化”だけが改善ではない
改善には、なくす・減らすだけでなく、次のことも含まれます。
- わかりやすくする
- 安全にする
- ミスを減らす
- 働きやすくする
改善なくす・減らす だけでなく
- 顧客にとって良くする
- 連携しやすくする
- 判断しやすくする
- 引継ぎしやすくする
効率だけを、改善の目的にはしません。
仕事を問い直す
顧客価値との関係
単に作業時間を減らすだけではなく、
「この改善は、顧客や利用者に
どんな価値を生むか？」
どんな価値を生むか？」
も考えます。
説明を短くする
ではなく
よりわかりやすくする
受付工程を減らす
ではなく
待ち時間を短くしつつ、必要な確認は残す
効率化と顧客価値を、対立させません。
仕事を問い直す
業務改善と生産性向上の違い
生産性向上
限られた時間・人員・資源で、より大きな価値を生むこと。
業務改善
仕事の進め方そのものを、より良く変えていくこと。
業務改善は、生産性向上につながる可能性がありますが、同じ言葉ではありません。
仕事を問い直す
社員が改善しないのは、
やる気がないから？
改善案が出ないのは、社員が考えていないから
とは限らない。
変えていい範囲
試す時間
管理職の反応
制度設計
も重要です。
仕事を問い直す
「改善案を出して」の限界
「改善案を出して」
- 変えてよいかわからない
- 提案しても通らなさそう
- 忙しくて改善を考える時間がない
- 改善案を出すと書類が増える
「改善案を出せ」だけでは、不十分です。
仕事を問い直す
改善と主体性・自立性
業務改善には、「もっと良くできないか？」と自分から考える姿勢が必要です。
ただし、社員へ改善責任を丸投げはしません。会社側には、次のものが必要です。
変えてよい範囲
権限
時間
支援
仕事を問い直す
改善と管理職
管理職側にも、次の役割があります。
- 提案を聴く
- 小さな改善を認める
- 試す範囲を示す
- 権限を渡す
- 改善時間を確保する
- 不要な仕事をやめる判断をする
- 良い改善を広げる
- 失敗した改善から学ぶ
仕事を問い直す
改善とチーム
一人の仕事だけを改善すると、次工程へ負担を押しつける場合があります。
局所最適
自部署は
早くなった
→早くなった
次工程の
確認が増えた
確認が増えた
自分の工程だけを見ると、良くなったように見える。
全体最適
自部署
→次工程
→その先
仕事の流れ全体で、良くなったかを見る。
仕事を問い直す
改善提案制度の限界
改善提案制度そのものを否定するものではありません。しかし、
改善案を書く→申請→承認待ち→発表→評価
という負担が大きすぎると、小さな改善が出にくくなる場合があります。
仕事を問い直す
改善の大きさで権限を分ける
改善の大きさに応じて、決める人を分けて考えます。
A本人がその場で変えられる
Bチームで決められる
C管理職判断が必要
D経営判断が必要
小さな改善大きな改善
小さく試す
小さく試す
改善案を、完璧な制度変更 にはしません。まず、
一日試す
一週間試す
一部署だけで試す
一工程だけ変える
など、小さく試すことを重視します。
- 安全
- 法令
- 品質
- 顧客影響
ただし、これらに関わる変更は、必要な承認・検証を行います。
小さく試す
改善は“小さな実験”
最初から正解を当てることではなく
仮説
試す
結果を見る
修正する
業務改善を、小さな実験として扱います。
小さく試す
失敗した改善から学ぶ
改善してみたが、かえって時間がかかった
うまくいかなかった
「改善はやっぱりやめよう」 ではなく
- 「なぜうまくいかなかった？」
- 「どの条件ならうまくいく？」
- 「何を戻し、何を残す？」
と学習する。改善活動を、学習サイクルとして扱います。
小さく試す
気づく→考える→試す→振り返る
また気づく循環する
1
気づく
不便・違和感・ムダ・負担を見る。
2
考える
なぜ起きるか、どう変えられるか。
3
試す
小さく変更する。
4
振り返る
良くなったかを見る。必要なら修正する。
研修のキャズム
研修と日常改善のキャズム
研修中
「改善は大切ですね」
「ムダを減らそう」
「PDCAを回そう」
翌日 → 数週間後
- 翌日：忙しい
- いつもの手順
- 改善を考える余裕がない
- 「また今度」
- 数週間後：元通り
ということがあります。
改善を学ぶことと、改善し続けることの間には、キャズム（溝）があります。
改善を学ぶ
この溝に、問いで橋を架ける
改善し続ける
2か月問い伴走
だから最初から2か月まで設計
本研修は、「研修＋研修後フォロー」ではありません。
研修 ＋ 研修後フォロー
研修当日
＋
翌日から2か月の問い伴走
までを
一つの研修として設計
業務改善研修は1日。
仕事を改善する場面は毎日。
研修の翌日、
一つ仕事を問い直す。
改善手法を学ぶだけでなく、
“もっと良くできない？”を日常へ。
研修当日から2か月の問い伴走まで、一つの研修として設計します。
2か月問い伴走
朝晩2回・合計数十秒
問い伴走は、朝晩2回・合計数十秒程度の短い問いを基本とします。
長文レポート
改善提案書
毎日の作文
を課す設計ではありません。
朝晩2回、合計数十秒。
だから忙しい現場でも続けやすい。
短い問いで、いつもの仕事を一度見直す。
朝の問い例
- 「今日、一つ楽にできる仕事は？」
- 「今日、一つなくせるものは？」
- 「今日、やり方を変えてみるなら？」
- 「今日、一番面倒な仕事は？」
- 「先に変えられる小さなことは？」
- 「今日、“なぜこれをやっている？”と問い直す仕事は？」
夜の問い例
- 「今日、一番ムダだったことは？」
- 「今日は一つ改善できた？」
- 「二度手間になったことは？」
- 「もっと簡単にできそうなことは？」
- 「今日、試してみてどうだった？」
- 「明日、一つ変えるなら？」
2か月問い伴走
研修中にも問いを使う
研修中は、架空ケースだけで終わらせません。参加者自身の実際の仕事を題材にします。
- 「毎日一番面倒な仕事は？」
- 「昔から理由もなく続いている仕事は？」
- 「一人しかできない仕事は？」
- 「最近、一番手戻りした仕事は？」
- 「一つなくせるなら何をなくす？」
- 「毎回確認していることは？」
- 「目的を説明できない仕事は？」
- 「顧客から見たら、本当に必要な工程は？」
研修で扱う10テーマ
- 01
業務改善とは何か
大きな改革ではなく、日常の仕事を良くし続けること。
- 02
違和感に気づく
面倒・不便・二度手間・わかりにくいを改善材料にする。
- 03
目的へ戻る
「そもそも何のため？」を考える。
- 04
なくす
本当に必要か。
- 05
減らす・まとめる
回数・量・工程・重複を見直す。
- 06
順番を変える
先に・後にを変える。
- 07
やり方を変える
簡単に、安全に、わかりやすく。
- 08
小さく試す
最初から大改革にしない。
- 09
振り返る
本当に良くなったかを見る。
- 10
共有・展開する
良い改善をチームへ広げる。
2か月問い伴走
ムダ発見週間
5日間の問いプログラムの例です。毎日一つ、違う観点で仕事を見ます。
- 月探す
- 火待つ
- 水戻る
- 木重複
- 金やめる
週末に「一つ変えるなら？」を考える
2か月問い伴走
改善実験週間
もう一つの5日間プログラムです。
- 月改善候補を一つ決める
- 火小さく試す
- 水結果を見る
- 木修正する
- 金続けるか決める
“考えて終わる”から“試して学ぶ”へ
2か月問い伴走
研修翌日から8週間。最初から設計された実践期間です。
1〜2
週
週
1〜2週：違和感・目的
- 「毎日一番面倒なのは？」
- 「そもそも、何のための仕事？」
3〜4
週
週
3〜4週：なくす・減らす・まとめる
- 「一つなくせるなら？」
- 「まとめられる仕事は？」
5〜6
週
週
5〜6週：順番・やり方・小さく試す
- 「順番を変えるなら？」
- 「一日だけ試すなら？」
7〜8
週
週
7〜8週：振り返り・共有・改善習慣
- 「試して何が変わった？」
- 「良かった改善を誰へ共有する？」
- 「次に一つ変えるなら？」
2か月後に目指す状態
2か月で、すべての業務が大幅に改善される、とは考えていません。
目指すのは、次のような行動が、日常に入り始めることです。
- 不便に気づく
- 「なぜ？」と考える
- 目的へ戻る
- 一つなくす
- 一つ減らす
- やり方を変える
- 小さく試す
- 結果を見る
- うまくいかなければ修正する
- 良い改善を共有する
2か月問い伴走
問いを見るだけでも、
仕事の見方が変わる
問いは、ノルマでも監視でもない
改善件数管理改善ノルマ監視評価
問いは、いつもの仕事へ一瞬違う視点を向ける入口です。
- 問いを見る
- 違和感に気づく
- 考える
- 小さく変える
- 振り返る
問い
「この仕事、本当に必要？」
→
「あ、この資料、もう誰も使っていないかもしれない」
問い
「もっと簡単にできるなら？」
→
毎日当たり前にしていた仕事を、見直す
と気づく可能性があります。これが、「言語による意識化」です。
2か月問い伴走
外からの問いを、自分自身の問いへ
- 外から「今日、一つ改善するなら？」
- 問いを見て考える
- 小さく変える
- 自分で改善点を探す
- 最終本人の中から自然に起きる
「これ、本当に必要？」
「昔からやってるだけでは？」
「もっと簡単にできない？」
「もっと良くできない？」
という問いが、本人の中から自然に起きる状態を目指します。
日常活用化
改善活動ではなく、改善習慣へ
一度の改善
一度の改善で終わる
日常に入ったサイクル
気づく → 変える → 振り返る → また気づく
改善活動を増やすのではなく、
改善する思考を日常にする。
日常活用化
定着ではなく日常活用化
定着とは、PDCA・5S・改善手法を覚えていることではありません。日常の仕事で、
「これ、本当に必要？」
「もっと簡単にできない？」
「別のやり方は？」
と問い、実際に一つ変えられること。これを、業務改善の日常活用化と呼んでいます。
3層設計
3層で業務改善を支える
第1層経営
- 改善方針
- 権限
- 投資
- 不要業務の廃止
- 改善時間
- システム
第2層管理職
- 改善を聴く
- 試す範囲を示す
- 承認する
- 共有する
- 広げる
- 不要業務をやめる
第3層社員
- 気づく
- 考える
- 試す
- 振り返る
- 共有する
- また改善する
3層設計
改善文化へ
個人一つ改善する
チーム改善を共有する
管理職良い改善を広げる
組織「気づいたら、小さく変えてみる」が普通になる
ただし、研修だけで文化化する、とは考えていません。
3層設計
研修だけでは解決できないこと
以下の場合は、組織側の改善が必要です。
- 古い基幹システム
- 設備不足
- 人員不足
- 法令上必要な工程
- 複雑すぎる承認制度
- 経営判断が必要な業務
- 部署間の大きな利害対立
- 改善権限がない
- 改善する時間がまったくない
- 業務量そのものが過剰
研修だけで、
すべての業務改善ができるとは言いません。
成果・プログラム
研修成果をどう見るか
見るのは満足度や改善提案件数だけではない
- 違和感に気づいたか
- 目的を問い直したか
- 不要な工程を見つけたか
- 一つ小さく試したか
- 結果を振り返ったか
- 改善案を共有したか
- 管理職が改善を受け止めたか
- 改善の権限範囲が明確になったか
- 属人化した仕事を見直したか
- 次工程への影響を確認したか
- 本人が自然に「もっと良くできない？」と考えるようになったか
など、日常行動の変化を見るという視点を持ちます。
成果・プログラム
こんな企業に向いています
- 昔から同じやり方が多い
- 改善提案が出ない
- 改善活動が一部社員だけ
- 現場にムダが多い
- 属人化が進んでいる
- 手戻りが多い
- 二重入力がある
- 承認が多い
- 社員が忙しく改善まで手が回らない
- 改善研修をしても続かない
- 現場から改善を増やしたい
- 改善文化をつくりたい
- 改善提案制度が形骸化している
- DXしたのに昔の工程が残っている
- 誰も使わない資料が残っている
- 改善すると仕事が増えると思われている
- 管理職が改善を止めてしまう
- 一部の改善担当者だけが頑張っている
御社の現場の改善課題から、一緒に整理します。
成果・プログラム
研修プログラム例
時間で選ぶ
A
90分入門研修
B
半日研修
C
1日研修
対象で選ぶ
D
若手向け
E
中堅向け
F
管理職向け
現場で進める
G
現場改善型
H
チーム改善型
伴走・継続
I標準設計
研修＋2か月問い伴走
J
3か月業務改善型
K
6か月組織開発型
成果・プログラム
実装手段
問いを日常へ届けるための実装手段です。研修の目的や職場の環境に合わせて選びます。
セミナッジ
研修後、受講者に問いを届け、学びを日常の行動へつなぐ定着・日常活用化の仕組み。
スコキン
出退勤のタイミングに問いへ答える仕組み。毎日の動線の中に、短い問いを置く。
問いステーション
職場の中で問いと出会う場所をつくり、仕事を見直すきっかけを置く仕組み。
よくある質問
よくある質問
2か月は必須ですか？
本研修は、研修当日と翌日からの2か月の問い伴走までを一つの研修として設計しているため、2か月を標準としています。ご事情がある場合は、目的や体制を伺ったうえでご相談ください。
朝晩どのくらいかかりますか？
朝晩2回・合計数十秒程度の短い問いが基本です。長文レポートや改善提案書、毎日の作文を課す設計ではありません。
5SやPDCAも扱いますか？
はい。5SやPDCAなどの改善手法を否定するものではありません。手法を学んで終わるのではなく、その前に仕事の目的を問い直し、日々の仕事で小さく変え続けられる状態をつくることを重視します。
現場社員向けにもできますか？
はい。「D｜若手向け」「E｜中堅向け」「G｜現場改善型」などをご用意しています。参加者自身の実際の仕事を題材にします。
管理職だけでもできますか？
はい。「F｜管理職向け」をご用意しています。提案を聴く、試す範囲を示す、権限を渡す、改善時間を確保するなど、管理職側の役割を扱います。
改善提案制度と組み合わせられますか？
はい。改善提案制度そのものを否定するものではありません。改善の大きさに応じて、本人・チーム・管理職・経営と判断する人を分ける考え方とあわせて、小さな改善が出やすい運用をご相談いただけます。
DX研修と組み合わせられますか？
はい、ご相談いただけます。「DXしたのに昔の工程が残っている」場合も、「そもそも何のため？」へ戻ることで、仕事の流れそのものを見直すきっかけになります。
実際の業務を題材にできますか？
はい。研修中は架空ケースだけで終わらせず、参加者自身の実際の仕事を題材にします。
既存研修へ問い伴走だけ追加できますか？
はい、ご相談いただけます。既存の業務改善研修や改善手法研修の内容を伺い、その内容に合わせた2か月の問い伴走を設計します。
3か月、6か月にもできますか？
はい。「J｜3か月業務改善型」「K｜6か月組織開発型」をご用意しています。経営・管理職・社員の3層で改善を支える体制まで見直したい場合は、6か月の組織開発型をご検討ください。
- 改善案が出ないのは、本当に社員が考えていないからでしょうか？
- 毎日一つ、仕事を問い直すとしたら？
- 今日一つなくせたら、何が一番楽になるでしょうか？
- 改善活動を増やす前に、改善する思考を日常にできないでしょうか？
- “昔からこうしている”と言っている仕事は、今も本当に必要でしょうか？
御社で、
“なぜこれをやっているんだろう？”
と思う仕事はありませんか？