考える人を育てる「問いかけ力」研修
問いかけ力とは、上手な質問をたくさん知ることではない。
相手の頭をどこへ向けるかを設計する力です。
最初から「2か月の問い伴走」まで設計した、現場で生きる問いかけ力研修。
2回
こんな悩み
こんな悩みはありませんか？
- 部下が自分で考えない
- すぐ答えを聞いてくる
- 会議で意見が出ない
- 1on1が質問大会になる
- 自分が話しすぎる
“自分で考えて”と言って、
自分で考えるようになるでしょうか？
部下が自分で考えないとき、
答えを教えるだけでなく、考え始める問いを置くという選択肢があります。
問いの本質
問いは、
人の頭をどこへ向けるかを決める
- ?問いを見る・聞く
- 注意注意が向く
- 探索関連する経験・知識を探す
- 思考考える
- 言語言語化する
- 選択選ぶ
- 行動必要に応じて行動する
本研修での「問い」「情報を聞き出すための質問」だけではなく、本人の注意をある対象へ向け、経験や知識を思い出し、自分なりに考え、選び、必要に応じて行動するきっかけ。
問いの本質
問いは“頭の検索窓”
問いは、頭の中の検索窓。入れる問いによって、探しにいくものが変わります。
できない理由を探しやすくなる。
前へ進む方法を探しやすくなる。
犯人を探しやすくなる。
仕事のプロセスを見る。
成功要因を探す。
行動を探す。
つまり、問いによって、相手の注意と探索方向が変わるのです。
問いだけで、すべての思考や行動が変わるとは考えていません。
問いかけ力とは
問いかけ力＝
質問をたくさん知っていることではない
この研修は、
- 質問集
- 質問100選
- コーチング質問
- オープンクエスチョン
- クローズドクエスチョン
- 5W1H
- 質問テクニック
を学んで終わる研修ではありません。
本当に目指すのは、今、相手に
- 何に気づいてほしいか
- 何を考えてほしいか
- 何を思い出してほしいか
- 何を選んでほしいか
- どんな小さな行動につながるとよいか
を考え、その目的に合う問いを設計し、実際の
- 1on1
- 会議
- 部下育成
- 日常マネジメント
- 業務改善
- 新規事業
- チーム支援
で使えるようになることです。
「質問を増やす研修」
「相手の思考を起動する問いを
設計できる人を育てる研修」
5つの力
問いかけ力の5つの力
見る・焦点化・問う・待つ・受け取る。
見る力
今、相手・チーム・場で何が起きているかを見る。
焦点を決める力
相手に何に気づいてほしいかを決める。
問いに変える力
考えやすい言葉へ変換する。
待つ力
問いを出したあと、相手が考える時間を持つ。
受け取る力
返ってきた答えを評価・否定だけで終わらせず、次の思考へつなぐ。
問いかけ力は、質問する力ではない。
見る・焦点を決める・問う・待つ・受け取る力。
問いかけの前に必要なこと
問いの言葉を考える前に、場を見ることが重要です。
- 相手を見る
- 状況を見る
- 目的を考える
- 今は問う場面か判断する
- 答えを受け取る準備をする
問いの逆算設計
何に気づいてほしいかから
逆算する
から始めない。問いをつくる前に、目的を考えます。
- その後に問いをつくる
- 目的「どんな小さな行動につながるとよい？」
- 目的「何を選んでほしい？」
- 目的「何を思い出してほしい？」
- 目的「何を考えてほしい？」
- 目的「何に気づいてほしい？」
これを、「問いの逆算設計」と呼んでいます。
問いの逆算設計
気づく→考える→行動の3段階
気づいてほしいこと
何へ注意を向けたいか。
考えてほしいこと
何を整理・比較・選択してほしいか。
行動につなげたいこと
どんな小さな一歩へつなげたいか。
業務場面別の例
| 場面 | 目的 | 気づいてほしい | 考えてほしい | 行動 | 問い |
|---|---|---|---|---|---|
| 相談 | 部下に早めの相談を増やしたい | 一人で抱えている仕事 | 誰へ相談すればよいか | 一人へ相談する | 「今、一人で抱えなくてもいいことは？」 |
| 1on1 | 部下が自分の成長を実感できるようにしたい | 最近できるようになったこと | それを支えた工夫は何か | 次も同じ工夫を使う | 「最近、前よりうまくできたことは？」 |
| 会議 | 懸念も出せる会議にしたい | 案の気になる点 | どこにリスクがあるか | 懸念を一つ出す | 「この案で一番気になる点は？」 |
| 業務改善 | ムダな作業を減らしたい | 惰性で続けている作業 | なくしても困らないものはどれか | 一つやめてみる | 「一つなくすなら？」 |
| 新人育成 | わからないことを言えるようにしたい | わからないまま進めている部分 | 何がわかれば進めるか | 一つ質問する | 「一番わからないところは？」 |
| 顧客対応 | 顧客視点で提案を見直したい | 顧客が不安に感じる点 | どこを補えば安心できるか | 説明を一つ加える | 「顧客の立場ならどこが不安？」 |
| 振り返り | 失敗から学べるようにしたい | 止まったプロセス | 次に変えられることは何か | 一つ変えて試す | 「どこで止まった？」 |
| 優先順位 | 仕事の優先順位をつけられるようにしたい | 今週抱えている仕事全体 | どれが一番影響が大きいか | 最優先を一つ決める | 「今週、一番先に片づけると楽になる仕事は？」 |
| チーム支援 | チーム内の助け合いを増やしたい | 周囲の困りごと | 誰と誰をつなげばよいか | 一声かける | 「誰につなげると進みそう？」 |
| 新規事業 | 思い込みで進めないようにしたい | 確かめていない前提 | 何から確かめるか | 小さく一つ試す | 「一番怪しい前提は？」 |
問い設計9視点
問い設計9視点
一般社団法人すこやか職場の、問い設計の重要視点です。問いをつくったら、チェックリストとして使えます。
- 焦点性何を考えてほしいかが、一つに絞られているか。
- 答えやすさ考える負担が、大きすぎないか。
- 感情フック本人の経験・感情と、結びつきやすいか。
- 反復一度きりでなく、視点を変えながら繰り返せるか。
- 自分ごと化一般論ではなく、自分の仕事へ置き換えられるか。
- 小さな一歩大きな変化ではなく、今日できる行動へつながるか。
- ユーモア必要に応じて、重くなりすぎず考えやすくできるか。
- 匿名安心答えることが、評価・監視になっていないか。
- 対話誘発問いが、人と人の会話につながる可能性があるか。
9つすべてを満たす必要はありません。場面に合わせて確かめる視点として使います。
良い問いとは
“良い問い”に
絶対正解はない
良い問いは、
- 場面
- 相手
- 目的
- 関係性
- タイミング
によって変わります。
万能質問集をつくることを、研修のゴールにはしません。目指すのは、
自分で判断できること「この場面では、何を考えてもらう必要があるか」
問いのリライト
「何か意見ある？」を
リライトする
悪い質問ではありません。しかし、
- 範囲が広い
- 何を考えればよいかわからない
- 突然聞かれる
- 正解を探す
- 上司の意図を読む
などによって、答えにくい場合があります。
企画・提案を検討するとき
- 「この案で一番気になる点は？」
- 「一つ変えるならどこ？」
- 「反対するとしたら、どこ？」
- 「この案がうまくいかないとしたら、原因は何？」
顧客の視点で見るとき
- 「顧客の立場ならどこが不安？」
- 「お客様に一言で説明するなら？」
現場で使うことを考えるとき
- 「現場で使うなら何が難しい？」
- 「最初につまずきそうなのはどこ？」
業務の進め方を見直すとき
- 「この手順で一番時間がかかっているのは？」
- 「やめても困らないことは？」
振り返るとき
- 「今回、一番うまくいったのは？」
- 「次回も残したいことは？」
問いのリライト
「どう思う？」を
リライトする
「どう思う？」も重要な問いです。しかし、広すぎる場合があります。一歩先へ焦点化すると、
- 「良いと思う点は？」
- 「気になる点は？」
- 「一番わからないところは？」
- 「現場で使うなら何が難しい？」
- 「まず試すならどこ？」
- 「あなたが担当者ならどうする？」
「なぜできなかった？」を
リライトする
「なぜ？」は深掘りに使えます。しかし、失敗時に連続して聞くと、
追及・詰問のように感じられる場合があります。目的に応じて、
- 「何が起きていた？」
- 「どこが難しかった？」
- 「そのとき、何を考えていた？」
- 「次に変えられそうなことは？」
などへ変換します。
問いと詰問・誘導
問いと詰問の違い
問い
- 相手が考える余白がある
- 答えが決まっていない
- 理解や学習を目的にする
- 必要なら次の行動へつなぐ
詰問
- 問いの形をしている
- 実際には答えが決まっている
- 責める意図が強い
- 評価・追及へ向かう
- 意図
- 関係性
- 声のトーン
- タイミング
問いと詰問・誘導
問いと誘導の違い
問いを、相手を自分の答えへ誘導する道具にはしません。
「やっぱりAがいいと思わない？」
質問形式でも、実質的には誘導。「私はAが良いと思っています。
そのうえで、別の見方はありますか？」
問いは万能ではない
問うべきとき・
教えるべきとき
問う
いつでも質問すればよい、わけではありません。
以下では、説明・指示・判断・助言が必要な場合があります。
教える
- 緊急時
- 安全上の問題
- 法令上の指示
- 相手が必要な知識を持っていない
- 責任者が判断すべきこと
- 本人へ判断を丸投げすべきでない場面
- 説明
- 指示
- 判断
- 助言
問うことも大切。教えることも大切。
大事なのは、今どちらが必要か。
管理職の問いかけを、問うべき場面・教えるべき場面から一緒に考えます。
管理職の問いかけを相談する日常の問いかけ
答えを言う前に一度問う
でも、何でも問い返さない
答えを言う前に、一度問う
「これ、どうすればいいですか？」
「あなたはどう考えてる？」「どこまでなら自分で判断できそう？」「選択肢を出すなら？」
すぐ答えるだけではなく、一度考えてもらう。ただし、毎回問い返して「自分で考えて」にはしません。
問い返し地獄にしない
「どうしたらいいですか？」
「君はどう思う？」
「わかりません」
「自分で考えて」
では、支援にならない場合があります。
必要に応じて提供する
- ヒント
- 情報
- 選択肢
- 判断基準
- 助言
- 答え
考えさせることと、
突き放すことは違う。
問う・待つ・受け取る
問いを出した後が重要
良い問いを出しても、
- 問い
- 相手が答える
- 上司が否定
では、機能しにくい。問いかけ力を、質問文作成能力だけにはしません。
待つ→聴く→受け取る→深める→整理する→必要なら支援する
問いの5分類
問いの5分類
実務では、問いを5つに分けて整理すると使い分けやすくなります。
気づく問い
「今、何が起きてる？」
例をもっと見る
- 「今、一番気になっていることは？」
- 「いつもと違うところは？」
- 「今日、一番時間を使ったことは？」
- 「最近、引っかかっていることは？」
- 「今、一人で抱えていることは？」
- 「相手は今、どんな状態に見える？」
- 「このやり方、いつから続いてる？」
- 「今、見えていないことは？」
- 「今のチームの雰囲気を一言で言うと？」
振り返る問い
「何がうまくいった？」
例をもっと見る
- 「予想と違ったことは？」
- 「どこで止まった？」
- 「そのとき、何を考えていた？」
- 「一番手応えがあった場面は？」
- 「もう一度やるなら、どこを変える？」
- 「助けになったものは？」
- 「どこが難しかった？」
- 「今週、一番学んだことは？」
- 「前回より良くなったことは？」
深める問い
「それはなぜ大切？」
例をもっと見る
- 「その背景には何がある？」
- 「具体的には、どういうこと？」
- 「一番大事なのはどこ？」
- 「それが実現すると、何が変わる？」
- 「本当に困っているのは誰？」
- 「その判断の基準は？」
- 「例えば、どんな場面？」
- 「それを一言で言うと？」
- 「そう感じたきっかけは？」
広げる問い
「ほかの見方は？」
例をもっと見る
- 「顧客の立場ならどう見える？」
- 「新人ならどう感じる？」
- 「逆の立場から見ると？」
- 「ほかに選択肢はある？」
- 「制約がなかったら、どうする？」
- 「他部署ならどうしている？」
- 「一番シンプルな方法は？」
- 「まったく違うやり方をするなら？」
- 「反対するとしたら、どこ？」
動く問い
「次に一つ何をする？」
例をもっと見る
- 「まず試すならどこ？」
- 「今日できる一歩は？」
- 「誰に相談する？」
- 「いつまでにやる？」
- 「最初の5分で何をする？」
- 「小さく試すなら？」
- 「次に何を確かめる？」
- 「明日、何を変える？」
- 「次に誰が何をする？」
場面別の問い
1on1で使う問い
だけではなく、
- 「最近、うまくいった仕事は？」
- 「今、一番引っかかっていることは？」
- 「次に試したいことは？」
1on1では、質問数ではなく、部下自身が自分の
- 仕事
- 状態
- 成長
- 課題
を整理できることを重視します。
場面別の問い
会議で使う問い
会議では、「意見ありますか？」だけでなく、目的に応じて問いを使い分けます。
「他にどんな見方がある？」
「その背景には何がある？」
「共通している点は？」
「優先するならどれ？」
「次に誰が何をする？」
場面別の問い
部下育成で使う問い
問いによって、
時間を増やすことができます。
必要な教育・指示まで、問いへ置き換えることはしません。
主体性・自立性と問い
主体性を、「自分で考えろ」と要求するだけではなく、考える機会を日常に置く。
問いは、その入口の一つです。
心理的安全性と問い
良い問いでも、答えたら否定される・評価される・怒られる環境では、考えや本音は出にくい場合があります。
の両方を見る必要があります。
場面別の問い
ファシリテーションと問い
ファシリテーションでは、
を考えることが重要です。問いかけ力を、会議を動かす基礎技術としても位置づけます。
サブリーダーシップと問い
正式権限がないサブリーダーでも、
- 「困っていることある？」
- 「一緒に考える？」
- 「誰につなげると進みそう？」
と問うことで、周囲を支援できます。
業務改善と問い
- 「これ、本当に必要？」
- 「もっと簡単にできない？」
- 「一つなくすなら？」
- 「なぜこの順番？」
新規事業と問い
- 「これは事実？それとも仮説？」
- 「次に何を確かめる？」
- 「一番怪しい前提は？」
- 「小さく試すなら？」
研修の進め方
研修そのものも
“問い”で進める
講師が「良い問いとはこうです」と教え続けるだけではなく、研修自体を問いで設計します。
- 問い
- 個人思考
- 共有
- 事例
- 理論
- 再問い
- 実践
受講者自身が、「問いによって考えさせられた」体験を持てる研修にします。
研修の進め方
問いの呼び水方式
最初に「部下が考える問いを作ってください」だけでは、難しい場合があります。そこで、
具体例を、正解ではなく、思考を起動する呼び水として使います。
研修の進め方
問いリライトワーク
研修の中心ワークです。
実務ケース30問を見る
曖昧な問い
- 「何か意見ある？」「この案で一番気になる点は？」
- 「わかった？」「自分の言葉で一つ説明するとしたら？」
- 「どう思う？」「まず試すならどこ？」
- 「最近どう？」「最近、うまくいった仕事は？」
- 「何か困ってる？」「今、一番時間がかかっている作業は？」
- 「質問ある？」「今の説明で、一番わかりにくかったところは？」
- 「どうだった？」「今日の打ち合わせで、一番手応えがあった場面は？」
- 「何かアイデアある？」「この手順で一つなくすなら？」
- 「大丈夫？」「今のペースで、締切に間に合いそう？」
- 「何が問題？」「どこで止まっている？」
詰問的な問い
- 「なんでできなかった？」「どこで止まった？」
- 「なんでこんなことしたの？」「そのとき、何を考えていた？」
- 「普通わかるよね？」「どこがわかりにくかった？」
- 「何回言えばわかるの？」「どう伝えると、覚えておきやすい？」
- 「なぜ報告しなかった？」「報告をためらったのは、どんな状況だった？」
- 「どうして期限を守れないの？」「間に合わないと気づいたのは、いつ頃？」
- 「やる気あるの？」「今、この仕事で一番負担になっていることは？」
- 「ちゃんと確認した？」「どこまで確認できている？」
- 「誰がやったの？」「何が起きていた？」
- 「言われたとおりにやった？」「手順のどこが難しかった？」
誘導的な問い
- 「やっぱりAがいいと思わない？」「私はAが良いと思っています。そのうえで、別の見方はありますか？」
- 「この方法で問題ないよね？」「この方法で、気になる点はある？」
- 「もう少し頑張れるよね？」「今の量で、どこが一番きつい？」
- 「先にこっちをやるべきじゃない？」「どれから始めると、全体が進みやすい？」
- 「この案で決まりでいいよね？」「決める前に、確認しておきたいことは？」
- 「反対意見はないよね？」「反対するとしたら、どこ？」
- 「お客様もこれを望んでいるよね？」「顧客の立場ならどこが不安？」
- 「前と同じやり方でいいよね？」「前回から、変えたほうがよさそうな点は？」
- 「残業してでも終わらせられるよね？」「間に合わせるために、誰に何を相談できる？」
- 「それって失敗だったんじゃない？」「今回わかったことは？」
研修のキャズム
問いを知る→問いを使うの
キャズム
問いを知る
「良い質問ですね」
問いを使う
- 忙しい
- 部下へすぐ答えを言う
- 会議で「意見ある？」
- いつものコミュニケーションへ戻る
「問いを知る」と「問いを使う」の間には、キャズムがあります。
2か月問い伴走
だから最初から
2か月まで設計
本研修は、研修＋研修後フォローではありません。
問う場面は毎日。
翌日から一つ使う。
自分で問いをつくれるようになる。
研修当日から2か月の問い伴走まで、一つの研修として設計します。
2か月問い伴走まで含めて相談する2か月問い伴走
朝晩2回・合計数十秒
問い伴走は、朝晩2回・合計数十秒程度の短い問いを基本とします。
朝晩2回・合計数十秒。
だから忙しい管理職でも続けやすい。
短い問いで、
“問いを使うこと”そのものを思い出す。
- 長文レポート
- 毎日の作文
- 重い宿題
2か月問い伴走
本人へ“問いを使うための問い”を置く
「今日は誰に一つ問う？」
「今日、相手に何を考えてもらいたい？」
「今日、この場に必要な問いは？」
「答えを言う前に一つ問うなら？」
「今日、相手が一番考えた問いは？」
2か月問い伴走
研修後1週間の問い
- DAY1「今日、答えを言う前に一つ問うなら？」
- DAY2「今日は誰に“どう思う？”の一歩先を問う？」
- DAY3「相手に何を気づいてほしい？」
- DAY4「問いを出したあと、少し待てた？」
- DAY5「今日、一つリライトしたい問いは？」
- DAY6「今週、相手が一番考えた問いは？」
- DAY7「来週、一つ使い続けたい問いは？」
2か月問い伴走
研修翌日から8週間。まず使い、焦点化し、使い分け、目的から自分で設計するへと進みます。
1〜2週：
まず問いを使う
- 「今日は誰に一つ問う？」
- 「答えを言う前に一度問うなら？」
3〜4週：
問いを焦点化・リライトする
- 「この問い、広すぎない？」
- 「何に気づいてほしい？」
5〜6週：
場面別に使い分ける
- 1on1
- 会議
- 部下育成
- 相談
- 改善
7〜8週：
目的から問いを設計する
- 「この人に、今何を考えてもらう必要がある？」
- 「その目的なら、どんな問いがよい？」
2か月後に目指す状態
2か月で、全員が優れたコーチになる、とは考えていません。
目指すのは、次の行動が日常に入り始めることです。
- すぐ答えを言う前に一度考える
- 相手に何を考えてほしいかを見る
- 広すぎる問いに気づく
- 問いを焦点化する
- 問いのあと待つ
- 相手の答えを受け取る
- 必要なら深める
- 問うべきか教えるべきか判断する
- 場面に応じて問いを使い分ける
- 自分で問いをつくる
長期展開
3か月・6か月・1年への展開
標準：研修＋2か月問い伴走問いかけ力は継続育成との相性がよいため、3か月・6か月・1年へ発展できます。
3か月
3 MONTHS- 1か月目
- 問いを使う
- 2か月目
- 問いをリライトする
- 3か月目
- 目的から問いを逆算する
6か月
6 MONTHS- 管理
- 1on1
- 会議
- 部下育成
- 業務改善
- 新規事業
など、実際の仕事場面へ広げる。
1年
12 MONTHS- 問い例をもらう
- 問いを選ぶ
- 自分でつくる
- 他者の問いづくりを支援する
- 組織の中に問いを使う文化が生まれる
日常活用化
問いかけ力の日常活用化
定着とは、良い質問例を覚えていること
ではありません。
日常で、
と判断し、実際に使えること。これを、問いかけ力の日常活用化と呼んでいます。
問いの内在化
問いの内在化｜問いかける側
問いの内在化
問いの内在化｜問われる側
問いかける人だけではなく、問われた本人自身も、外からの問いから、自分自身への問いへ移行する可能性があります。
どうしたい？」
上司「次にどうしたい？」
→やがて部下自身が「自分は次にどうしたい？」
上司「何が一番大事？」
→本人「自分にとって、今何が一番大事？」
問いかけ力の最終目的は、上司がずっと問い続けることではありません。相手の中に、“自分で問う力”を育てることです。
問い続けるのではなく、
相手の中に“自分で問う力”を育てる。
問いの内在化
問いかけ力から
セルフマネジメントへ
という流れは、相手のセルフマネジメントにつながる可能性があります。
問いだけで、セルフマネジメントが完成するとは考えていません。
3層設計
3層で問いかけ力を育てる
組織
- 問いやすい文化
- 答えても否定されにくい
- 考える時間
- 判断できる権限
- 問いを監視に使わない
管理職・リーダー
- 見る
- 焦点化する
- 問う
- 待つ
- 受け取る
- 必要なら支援する
社員
- 考える
- 言語化する
- 選ぶ
- 行動する
- 自分自身へ問う
問い文化
問い文化へ
部下へ問う
自分で問う
互いに問う
といった問いが日常言語になる
研修だけで、問い文化が完成するとは考えていません。
研修だけでは解決できないこと
研修だけでは
解決できないこと
以下の場合は、組織側の見直しが必要です。
- 答えたら不利益がある
- 上司が結論を決めている
- 考える権限がない
- 極端に時間がない
- 判断基準が共有されていない
- 質問が監視や査定に使われる
- ハラスメント環境
- 意見を出しても何も変わらない
問いかけ研修を、
構造問題を会話技術で解決する施策にはしません。
研修成果の見方
研修成果をどう見るか
見るのは満足度や質問数だけではない
- 答えを言う前に一度問えたか
- 問いを焦点化できたか
- 広すぎる問いに気づけたか
- 問いを出したあと待てたか
- 相手の答えを受け取れたか
- 問いと指示を使い分けたか
- 1on1で部下が考える時間が増えたか
- 会議で問いを使い分けたか
- 部下本人が自分で問い始めたか
- 管理職自身が「今、この場に必要な問いは？」と考えられたか
など、日常行動の変化を見るという視点を持ちます。
こんな企業に
こんな企業に向いています
- 部下が自分で考えない
- すぐ答えを聞いてくる
- 管理職がすぐ指示する
- 1on1が上司の質問大会になっている
- 会議で意見が出ない
- 「何か意見ある？」で沈黙する
- 質問しても浅い答えしか返らない
- 管理職が話しすぎる
- 主体性を育てたい
- 部下育成を改善したい
- 管理職のコーチング力を高めたい
- ファシリテーション力を高めたい
- サブリーダーを育てたい
- 新規事業で思考を深めたい
- 問いを組織文化へ取り入れたい
- 研修後まで伴走してほしい
“良い質問を知る”ではなく、“問いを設計する”研修を、御社の場面に合わせて組み立てます。
問いかけ力研修について相談する研修プログラム例
研修プログラム例
標準設計
実装手段
実装手段
問いかけ力を、日常の中で使い続けるための実装手段です。
セミナッジ
研修後、受講者に問いを届け、「問いを使うこと」そのものを日常の中で思い出す仕組み。
スコキン
出勤時・退勤時などの日常場面で、短い問いに触れる仕組み。
問いステーション
職場の中で問いと出会う場所をつくり、互いに問い合うきっかけを置く仕組み。
よくある質問
よくある質問
2か月は必須ですか？
朝晩どのくらいかかりますか？
コーチングとの違いは？
質問テクニックも扱いますか？
管理職向けにもできますか？
1on1に特化できますか？
会議向けにもできますか？
既存研修へ問い伴走だけ追加できますか？
3か月、6か月にもできますか？
年間で問い文化づくりまで支援できますか？
- 部下が自分で考えないとき、あなたは何を問いかけていますか？
- 答えを教える前に、一つだけ問うとしたら？
- 御社の管理職は、“何を言うか”と同じくらい“何を問うか”を考えていますか？
- 社員へ主体性を求める前に、考えるきっかけを渡せていますか？
- 明日の1on1で、一つ問いを変えるなら？