資料請求・相談
アイデア会議で終わらせない「新規事業研修」

アイデア会議で、
終わらせない。

新規事業研修は、
アイデアを出す場ではなく、
学びながら事業を育てる場へ。

  • 顧客を見る。
  • 仮説を立てる。
  • 小さく試す。
  • 学ぶ。
  • 修正する。

最初から「2か月の問い伴走」まで設計した、現場で生きる新規事業研修。

AM/PM
2回
朝晩2回・合計数十秒。受講者の負担を抑えながら、新規事業の思考と行動を日常へ。
新規事業研修について相談する 新規事業の伴走支援を相談する 新規事業が育つ組織づくりを相談する
新規事業を中心に、顧客を見る、仮説、小さく試す、学ぶ、修正、次の実験と回り、再び顧客を見るへ戻る学習サイクルの図
// 新規事業の本質

御社の新規事業研修、
“面白いアイデアが出た”で終わっていませんか？

この研修は、

  • アイデア発想
  • ブレインストーミング
  • ビジネスモデルキャンバス
  • 市場分析
  • 事業計画書
  • プレゼン

を学んで終わる新規事業研修ではありません。本当に目指すのは、次の学習サイクルを、研修当日だけではなく、数週間・数か月かけて実際の仕事の中で回せるようにすることです。

  1. 01顧客を見る
  2. 02仮説を立てる
  3. 03小さく試す
  4. 04反応を見る
  5. 05学ぶ
  6. 06修正する
  7. 07また試す
「アイデアを出す研修」
ではなく →
「仮説検証を回し続ける習慣をつくる研修」
  • 新規事業研修は、アイデアをたくさん出すための研修ではない。
  • 重要なのは、顧客を見る・仮説を立てる・小さく試す・学ぶ・修正する、という行動を繰り返せること。
  • 研修中に盛り上がっても、その後動かなければ事業にはならない。
  • 新規事業が進まない原因を、担当者の能力不足や情熱不足だけにしてはいけない。
  • 経営・管理職・担当者の3層で、新規事業が育つ土壌をつくる必要がある。
  • 研修当日より、その後の2か月、3か月、6か月、1年の実践が重要。
// 新規事業の本質

そもそも新規事業とは何か

新規事業を、「新しいアイデアを思いつくこと」としては扱いません。本研修では、次のように捉えます。

DEFINITION

まだ正解がわからない状況の中で、
顧客や市場を見ながら仮説を立て、小さく試し、
得られた反応から学び、修正し続ける活動

アイデア
よりも →
学習サイクル
// 新規事業の本質

なぜ新規事業研修は
“盛り上がって終わる”のか

BEFOREよくある新規事業研修

  1. アイデア100個
  2. 盛り上がる
  3. 発表
  4. 「面白い」
  5. 研修終了
  6. 日常業務へ戻る
  7. 忙しい
  8. 誰も試さない

AFTER本研修で進める流れ

  1. アイデア
  2. 仮説
  3. 顧客に聞く
  4. 小さく試す
  5. 反応を見る
  6. 学ぶ
  7. 変える

↺ そして、また次の仮説へ

// 新規事業の本質

アイデアの数より、学習の回数

アイデア発想法そのものを否定するものではありません。しかし、

  • アイデアを出す
  • 整理する
  • 資料にする

だけでは、事業は進みません。重要なのは、「そのアイデアについて、何を確かめるのか」です。

アイデアの数より、
“試した回数”を増やす。

思いついたかではなく、
何を確かめたか。

アイデアより、
学習の回数。

企画書より、
一つの検証。

// 顧客・仮説・実験・学習・修正

新規事業を5つの行動で考える

  1. 01顧客を見る誰が、何に困っているか、何を求めているか。
  2. 02仮説を立てる「こうかもしれない」を言葉にする。
  3. 03実験する大きく賭ける前に、小さく試す。
  4. 04学ぶ反応・失敗・違和感・データから学ぶ。
  5. 05修正する最初の案に固執せず、変える。

新規事業研修の本質

研修の目的は、「新規事業の知識を学ぶ」ことではありません。研修後に、次の行動を実際に使えるようになることです。

  • 顧客へ話を聞く
  • 仮説を書く
  • 一つ試す
  • 反応を記録する
  • 失敗から学ぶ
  • 案を修正する
  • 周囲へ共有する
  • 次の実験を決める
// 顧客・仮説・実験・学習・修正

新規事業は“正解を当てる仕事”ではない

新規事業では、最初から正解がわからないことが多い。そのため、

完璧な企画書完璧な市場予測完璧な事業計画
を作ってから動くのではなく →↓
仮説小さな実験学習

を繰り返すことが重要です。

ただし、次の重要リスクは軽視しません。
  • 法務
  • 安全
  • 財務
  • ブランド
  • 顧客影響
// 顧客・仮説・実験・学習・修正

顧客を見る

会議室の中だけで終わらせない

研修後に、外へ出る行動を重視する

  • 顧客インタビュー
  • 現場観察
  • 既存顧客へのヒアリング
  • 仮説確認

社内で考え続けるより、
顧客を見る。

// 顧客・仮説・実験・学習・修正

課題を見る

新規事業の初期問いとして、「誰を助けたい？」だけではなく、「その人の何が、どう変わると価値になる？」まで考えます。

CUSTOMER顧客誰を助けたい？
PROBLEM課題その人は何に困っている？
VALUE価値何が、どう変わると価値になる？
// 顧客・仮説・実験・学習・修正

事実と仮説を分ける

「顧客は○○を求めている」→「それは顧客が言った事実？それとも私たちの仮説？」

事実・解釈・仮説を分けて見ます。

よく出る言葉
事実だと言えること
まだ仮説のこと
「顧客は○○を求めている」
顧客がそう言った
多くの顧客が求めている
「みんな困っている」
3社が「困っている」と答えた
業界全体が困っている
「お金を払ってくれるはず」
「欲しい」と言った人がいる
この価格で払う
「現場は忙しいから使わない」
先月の残業が多かった
新しい仕組みを使う余裕がない
「若い世代に受ける」
20代の5人が関心を示した
若い世代全体に広がる
「競合はいない」
検索で同じサービスが見つからなかった
顧客は他の方法で解決していない
「この機能が決め手になる」
試作で一番触られた機能だった
購入の決め手になる
「この課題は深刻だ」
担当者が「面倒だ」と言った
解決のためにお金や時間を使う
「営業すれば売れる」
既存顧客との接点がある
既存の営業ルートで届く
「市場は大きい」
調査レポートの市場規模の数字
自社が届く範囲も大きい
「反応が良かった」
説明会で質問が10件出た
導入したいと思っている
「現行の方法に不満がある」
Excelで管理していると聞いた
Excelに不満がある
// 顧客・仮説・実験・学習・修正

一番怪しい前提を見る

仮説を、正しそうな答えとして扱いません。仮説とは、「まだ確かめていない、現時点での考え」です。

良い仮説とは、正しい仮説
ではなく、
確かめられる仮説

新規事業では、企画の中に複数の仮説があります。

  • この顧客は困っている
  • お金を払う
  • この方法で解決できる
  • この価格なら買う
  • このチャネルで届く
  • この市場は十分大きい

すべてを同時に確かめるのではなく、「今、一番怪しい前提は？」を考えることを重視します。

// 顧客・仮説・実験・学習・修正

小さく実験する

大規模開発の前に、小さく検証する考え方です。

PAPER紙
MOCKモック
LITE簡易サービス
PROTO試作品
INTERVIEWヒアリング
LIMITED限定提供

具体的な手法は、万能な正解ではありません。

最小の実験

「この仮説を、一週間以内に確かめる最小の方法は？」

大きく作る前に、一つ確かめる。

// 顧客・仮説・実験・学習・修正

失敗ではなく、何を学んだか

実験して、売れなかった、反応が悪かった、という場合でも、「何がわかったか」が重要です。

HYPOTHESIS仮説
RESULT結果
LEARNING学習
FIX修正

ただし、失敗を美化はしません。何も学ばなかった失敗を、肯定することもしません。

失敗を増やすのではなく、
学習を増やす。

// 顧客・仮説・実験・学習・修正

修正する

最初のアイデアへの執着を減らします。検証結果によって、案を修正することも新規事業行動です。

顧客を変える
課題を変える
価値を変える
提供方法を変える
価格を変える
実験を変える
// 顧客・仮説・実験・学習・修正

“やめる”も意思決定

続けることだけを成功とはしません。検証結果から、次を判断することも新規事業活動です。

CONTINUE続ける
PIVOT変える
STOPやめる

ただし、一度の失敗ですぐ撤退することを推奨するものではありません。

証拠と意思決定

「なんとなく良さそう」だけでなく、何を見たら次の判断ができるかを考えます。

  • 「何がわかれば、次へ進める？」
  • 「何がわかれば、やめる判断ができる？」
// 担当者だけでは進まない

新規事業が進まないのは担当者のせい？

能力不足・発想力不足・情熱不足だけで説明しない
  • 失敗すると評価が下がる
  • 本業との兼務で時間がない
  • 意思決定が遅い
  • 予算が使えない
  • 小さく試す権限がない
  • 上司がすぐ正解を求める
  • 短期成果だけで評価する
  • 顧客へ会いに行けない
  • 既存事業の論理だけで判断する
  • 途中で方針が変わる
// 担当者だけでは進まない

担当者を育てる前に、会社を見る

新規事業人材と、新規事業が育つ会社。その両方を見る必要があります。新規事業研修を、担当者だけの教育にはしません。

担当者を育てる前に、
新規事業が育つ会社をつくる。

// 担当者だけでは進まない

新規事業の3層構造

新規事業の3層を、一本の木として見ます。

顧客 仮説 実験 学習 修正 幹と枝：担当者 土壌：組織・管理職 根：経営 実
FRUIT｜実成果として実るもの
  • 顧客
  • 仮説
  • 実験
  • 学習
  • 修正
TRUNK｜幹と枝第3層｜担当者
  • 顧客を見る
  • 仮説を立てる
  • 実験する
  • 学ぶ
  • 修正する
  • 共有する
SOIL｜土壌第2層｜組織・管理職
  • 担当者を守る
  • 意思決定を早める
  • 実験を支援する
  • 本業との調整
  • 学習を評価する
  • 経営と担当者をつなぐ
ROOT｜根第1層｜経営
  • なぜ新規事業をするのか
  • どこまで挑戦するか
  • 失敗をどう扱うか
  • 時間
  • 予算
  • 権限
  • 評価

担当者を育てる前に、
新規事業が育つ会社をつくる。

// 問いと新規事業

問いが新規事業を前へ進める

新規事業では、問いが思考を前へ進めます。問いによって、企画を考える から、学習する へ注意を向けます。

  • 「本当に困っているのは誰？」
  • 「その顧客は今どう解決している？」
  • 「これは事実？それとも仮説？」
  • 「一番確かめたいことは？」
  • 「一週間で試せる最小の実験は？」
  • 「この失敗から何がわかった？」
  • 「次に何を変える？」
// 問いと新規事業

企画書ではなく、実験へ問いを向ける

「企画書は完成した？」だけではなく
→
  • 「今週、顧客に何人会った？」
  • 「何を確かめた？」
  • 「想定と何が違った？」
  • 「次に何を試す？」

問いによって、資料作成より、学習行動へ注意を向けます。

問いナッジとの関係：1週間の問いの例

MON「今週、一番確かめたい仮説は？」
TUE「その仮説を誰に聞く？」
WED「小さく試せることは？」
THU「今日、何がわかった？」
FRI「来週、何を修正する？」
  • 問いを見る
  • 仮説を思い出す
  • 行動する
  • 学ぶ
  • 修正する
// 問いと新規事業

研修中の問い

研修中も問いを使い、受講者自身に考えてもらいます。

  • 「あなたは誰の何を解決したい？」
  • 「その問題は本当に存在する？」
  • 「一番確信がない部分は？」
  • 「一週間で何を試せる？」
  • 「このアイデアが間違っているとしたら？」
  • 「何がわかれば次へ進める？」

研修で扱う10テーマ

01顧客
誰のためか
02課題
何に困っているか
03価値
何を変えるか
04仮説
何を信じているか
05実験
何を試すか
06証拠
何を見れば確かめられるか
07学習
何がわかったか
08修正
何を変えるか
09意思決定
続ける・変える・やめる
10共有
学習をチーム・経営へつなぐ
// 問いと新規事業

研修後1週間の問い

  1. DAY1「この事業で本当に助けたい顧客は？」
  2. DAY2「今、一番怪しい仮説は？」
  3. DAY3「一週間で試せる最小の実験は？」
  4. DAY4「今日は誰に話を聞く？」
  5. DAY5「想定と違ったことは？」
  6. DAY6「今週、一番学んだことは？」
  7. DAY7「来週、何を変える？」
// 問いと新規事業

会議の前後に問いを置き、進捗報告会を、学習と意思決定の場へ変えることを狙います。

BEFORE MEETING

会議前の新規事業問い

  • 「今日は何を決める？」
  • 「今、一番不確かなことは？」
  • 「前回から何を学んだ？」
  • 「次に何を確かめる？」
  • 「どの判断を経営に求める？」
進捗報告会↓学習と
意思決定の場
AFTER MEETING

会議後の新規事業問い

  • 「今日、何が変わった？」
  • 「次の実験は？」
  • 「誰が何を確かめる？」
  • 「次回までに増やす事実は？」
// 問いと新規事業

管理職向け問い

「進んでる？」 だけではなく
  • 「何を学んだ？」
  • 「今、一番不確かなことは？」
  • 「担当者の障害になっているものは？」
  • 「意思決定を一つ早めるなら？」
  • 「どの実験を支援する？」

経営向け問い

「いつ売上が出る？」 だけではなく
  • 「この事業に何を期待する？」
  • 「どこまで失敗を許容する？」
  • 「何がわかれば次の投資判断ができる？」
  • 「今、経営が取り除く障害は？」
  • 「この事業を続ける条件は？」

新規事業と管理職

管理職を、進捗管理者だけにはしません。役割は次のことです。

  • 問いを投げる
  • 判断を早める
  • 障害を除く
  • 経営へつなぐ
  • 学習を認める
  • 実験を支援する

答えを教える上司から、学習を前へ進める上司へ。

新規事業と経営

経営層には、短期売上だけではなく、次を見る視点も必要です。

  • 顧客理解
  • 仮説の精度
  • 実験
  • 学習
  • 意思決定

ただし、新規事業だから成果を無期限に問わない、という意味ではありません。いつまでに何を学ぶか、という節目を設けます。

// 担当者だけでは進まない

新規事業と心理的安全性

担当者が次のように言えることも重要です。

  • 「わかりません」
  • 「失敗しました」
  • 「仮説が違いました」
  • 「この案はやめた方がいい」

失敗や否定的データを隠す文化では、学習が止まりやすくなります。

ただし、心理的安全性だけで新規事業が成功する、とは考えていません。

新規事業とセルフマネジメント

担当者は、次のものに向き合います。

  • 不確実性
  • 失敗
  • 本業との両立
  • 成果が見えない期間

そのため、次を整える力も重要です。

  • 自分の状態
  • 優先順位
  • 感情
  • 学習

ただし、会社側の不合理な負担を、本人のセルフマネジメントへ押し戻しはしません。

新規事業とチーム

新規事業を、孤独な天才の仕事にはしません。必要に応じて、異なる視点や役割をつなぎます。

  • 顧客を見る人
  • 技術を見る人
  • 事業性を見る人
  • 社内調整する人
  • 実験を進める人

サブリーダーシップとの関係

正式な新規事業責任者でなくても、次のことをする人が必要です。

  • 顧客情報をつなぐ
  • 実験を進める
  • チームの障害を拾う
  • 他部署をつなぐ
  • 学習を共有する
// 新規事業のキャズム

新規事業のキャズム

IN TRAINING

顧客理解・仮説検証・リーン等を学ぶ

「顧客理解が大事」

「小さく試そう」

BACK AT WORK

  1. 職場へ戻る
  2. 本業が忙しい
  3. 顧客へ行かない・実験しない
  4. 上司へ企画書を求められる
  5. また資料作成・社内会議・企画を磨く
  6. 数か月後も顧客検証していない

ということがあります。知識・理解と、実際の仮説検証（新規事業行動）の間には、キャズム（溝）があります。

知識・理解
最初から2か月の問い伴走で、橋を架ける
新規事業行動
// 2か月問い伴走

だから最初から2か月まで設計

このシリーズでは、本研修も「研修＋後付けフォロー」ではありません。

研修 ＋ 後付けフォロー
研修当日+翌日から2か月の問い伴走=一つの研修として設計

新規事業研修は、一日。
新規事業は、その翌日から始まる。

アイデアを出して終わる研修から、
2か月後も仮説検証を続けている研修へ。

研修の翌日から、
一つ顧客を見る。

研修当日から2か月の問い伴走まで、一つの研修として設計します。

新規事業の伴走支援を相談する
// 2か月問い伴走

朝晩2回・合計数十秒

問い伴走は、朝晩2回・合計数十秒程度の短い問いを基本とします。

長文レポート毎日の企画書重い宿題

を課す設計ではありません。

朝晩2回、合計数十秒。
だから本業と両立しやすい。

短い問いで、顧客・仮説・実験・学習を仕事へ戻す。

AM朝の問い例

  • 「今日、一番確かめたいことは？」
  • 「今日、誰の声を聞く？」
  • 「今、一番怪しい仮説は？」
  • 「今日、一つ小さく試すなら？」
  • 「今日、社内ではなく外を見るなら？」
  • 「今、何がわかれば前へ進める？」

PM夜の問い例

  • 「今日は何がわかった？」
  • 「想定と違ったことは？」
  • 「今日は事実を一つ増やせた？」
  • 「顧客の反応から何を学んだ？」
  • 「今日、変えた方がいいと思ったことは？」
  • 「明日、次に何を確かめる？」
// 2か月問い伴走

研修翌日から8週間。問いのテーマは、顧客から次の判断へと進みます。

負担は 朝晩2回・合計数十秒
WEEK 1-2

1〜2週：顧客・課題

  • 「本当に困っている顧客は誰？」
  • 「その顧客は今どう解決している？」
WEEK 3-4

3〜4週：仮説・事実

  • 「これは事実？それとも仮説？」
  • 「一番怪しい前提は？」
WEEK 5-6

5〜6週：実験・反応

  • 「一週間で試せる最小の実験は？」
  • 「今日は何を確かめる？」
WEEK 7-8

7〜8週：学習・修正・次の判断

  • 「何がわかった？」
  • 「次に何を変える？」
  • 「続ける・変える・やめる、どれを判断する？」

2か月後に目指す状態

2か月で、新規事業が成功する、とは考えていません。

目指すのは、次の行動が、日常に入り始めることです。

  • 顧客へ会う
  • 課題を確認する
  • 仮説を書く
  • 事実と仮説を分ける
  • 小さな実験をつくる
  • 反応を見る
  • 学習を言葉にする
  • 案を修正する
  • 次の実験を決める
  • 管理職・経営へ学習を共有する
// 2か月問い伴走

3か月・6か月・1年への展開

標準：研修＋2か月問い伴走新規事業は長期テーマなので、必要に応じて3か月 / 6か月 / 1年へ延長できます。

3か月3 MONTHS

  1. 1か月目顧客と課題を深く見る
  2. 2か月目仮説と小さな実験を回す
  3. 3か月目学習を整理し、次の検証へ進む

6か月6 MONTHS

  1. 前半問いによって顧客・仮説・実験行動を促す
  2. 中盤実際の検証結果を問いへ反映する
  3. 後半担当者自身が次の問いを立てる

1年12 MONTHS

フェーズに応じて問いテーマを変えながら伴走します。

顧客仮説実験意思決定チーム経営との対話振り返り
// 2か月問い伴走

事業フェーズに合わせて問いを変える

同じ問いを続けるのではなく、事業フェーズに応じて問いの焦点を変えます。

01顧客
02課題
03仮説
04実験
05学習
06意思決定
07チーム
08経営対話
// 2か月問い伴走

問いの頻度を徐々に変える

研修直後高頻度
実践が進む週数回
その後週1・実験前・振り返り時

問いへ回答し続けることを、目的にはしません。

// 問いの内在化

外からの問いを、自分自身の問いへ

STEP 1｜外から問いが届く「次に何を確かめる？」
STEP 2｜日常の問い問いを見て実験する繰り返す
STEP 3｜自分で問う担当者自身が問う「今、一番不確かなことは？」「これは事実か？仮説か？」「まず小さく試せないか？」「何を学んだ？」
STEP 4｜自走自分たちで学習サイクルを回せる
// 日常活用化

新規事業を日常の仕事へ

EVENT特別なイベント
→
DAILY WORK顧客を見る・仮説を立てる・試す・振り返ることが、新規事業担当者の日常の仕事になる
// 日常活用化

定着ではなく日常活用化

定着とは、新規事業フレームワークを覚えていることではありません。日常で、

「これは仮説だ」
「顧客に聞こう」
「小さく試そう」
「何がわかった？」
「次に何を変える？」

と実際に行動できること。これを、新規事業研修の日常活用化と呼んでいます。

// 3層設計

3層で新規事業を育てる

経営LAYER 1

  • 新規事業の目的
  • 挑戦範囲
  • 予算
  • 時間
  • 評価
  • 投資判断
  • 失敗の扱い

組織・管理職LAYER 2

  • 担当者を守る
  • 実験を支援する
  • 意思決定を早める
  • 本業との調整
  • 障害を除く
  • 学習を評価する

担当者LAYER 3

  • 顧客を見る
  • 仮説を立てる
  • 小さく試す
  • 学ぶ
  • 修正する
  • 共有する
// 新規事業文化・成果・プログラム

新規事業文化へ

担当者実験する
管理職学習を支援する
経営仮説と学習で判断する
組織「新しいことは、小さく試し、学びながら育てる」のが普通になる

ただし、研修だけで文化化する、とは考えていません。

// 新規事業文化・成果・プログラム

研修だけでは解決できないこと

以下の場合は、経営・組織側の改善が必要です。

  • 担当者に時間がない
  • 予算ゼロ
  • 実験権限がない
  • 失敗すると評価が下がる
  • 意思決定が極端に遅い
  • 新規事業目的が曖昧
  • 既存事業との利害調整がない
  • 経営が短期売上だけを要求する
  • 顧客へ接触できない
  • 担当者が孤立している

新規事業研修を、構造問題を担当者の
能力不足へ押し戻す施策にはしません。

// 新規事業文化・成果・プログラム

研修成果をどう見るか

見るのは満足度やアイデア数だけではない
  • 顧客に会ったか
  • 顧客の声を聞いたか
  • 事実と仮説を分けたか
  • 一番怪しい前提を特定したか
  • 小さな実験を行ったか
  • 反応を記録したか
  • 何を学んだか
  • 仮説を修正したか
  • 次の実験を決めたか
  • 管理職が障害を除いたか
  • 経営が学習をもとに判断したか
  • 本人自身が「次に何を確かめる？」と問えるようになったか

など、新規事業行動と学習行動を見るという視点を持ちます。

// 新規事業文化・成果・プログラム

こんな企業に向いています

  • 新規事業研修をしたが動かない
  • アイデアはあるが検証していない
  • 企画書ばかり作っている
  • 顧客インタビューが少ない
  • 仮説検証が続かない
  • 本業との兼務で進まない
  • 担当者が孤立している
  • 上司がすぐ正解を求める
  • 管理職が新規事業の支援方法を知らない
  • 失敗を学習として扱えていない
  • 新規事業人材を育成したい
  • 経営層にも新規事業の考え方を共有したい
  • 新規事業が育つ会社をつくりたい
  • 半年以上伴走してほしい
  • アイデアソンのその後が続かない
  • PoCが目的化している
  • 新規事業会議が進捗報告ばかりになっている

担当者を育てる前に、新規事業が育つ会社へ。組織づくりからご相談ください。

新規事業が育つ組織づくりを相談する
// 新規事業文化・成果・プログラム

研修プログラム例

LENGTH研修の長さ
A90分新規事業入門研修B半日新規事業研修C1日新規事業実践研修
LAYER対象
D新規事業担当者向けE管理職向け新規事業支援研修F経営層向け新規事業研修
DURATION伴走の期間
G研修＋2か月問い伴走
標準設計H3か月仮説検証伴走I6か月新規事業伴走J年間新規事業人材・組織開発プログラム
// 新規事業文化・成果・プログラム

実装手段

新規事業の問いを、日常へ届けるための実装手段です。

AFTER TRAINING

セミナッジ

研修後、受講者に問いを届け、顧客・仮説・実験・学習を日常の行動へつなぐ仕組み。

CLOCK IN / OUT

スコキン

出勤時・退勤時などの日常場面で、短い問いに触れる仕組み。

AT WORKPLACE

問いステーション

職場の中で問いと出会う場所をつくり、次に確かめることを考えるきっかけを置く仕組み。

// よくある質問

よくある質問

2か月は必須ですか？
本研修は、研修当日と翌日からの2か月の問い伴走までを一つの研修として設計しているため、2か月を標準としています。ご事情がある場合は、目的や体制を伺ったうえでご相談ください。
朝晩どのくらいかかりますか？
朝晩2回・合計数十秒程度の短い問いが基本です。長文レポートや毎日の企画書、重い宿題を課す設計ではありません。
アイデア発想も扱いますか？
はい。アイデア発想法を否定するものではありません。そのうえで、アイデアについて「何を確かめるのか」を考え、顧客・仮説・実験・学習・修正の行動へつなげます。
ビジネスモデルキャンバスも扱いますか？
はい、扱うことができます。ビジネスモデル手法も否定するものではありません。整理した内容の中から、一番怪しい前提を見つけ、小さく確かめることを重視します。
リーンスタートアップも扱いますか？
はい、扱うことができます。ただし、特定の手法を万能な正解とはせず、自社の状況に合わせて、仮説・小さな実験・学習を回すことを重視します。
実際の自社テーマで研修できますか？
はい。受講者自身のテーマを題材に、「誰の何を解決したい？」「一週間で何を試せる？」などの問いを使って進めます。
経営層や管理職も参加できますか？
はい。「E｜管理職向け新規事業支援研修」「F｜経営層向け新規事業研修」をご用意しています。新規事業を担当者だけの教育にせず、3層で育てることを重視しています。
既存の新規事業研修へ問い伴走だけ追加できますか？
はい、ご相談いただけます。既存の新規事業研修やアイデアソンの内容を伺い、その後に仮説検証が続くよう、2か月の問い伴走を設計します。
3か月、6か月にもできますか？
はい。「H｜3か月仮説検証伴走」「I｜6か月新規事業伴走」をご用意しています。実際の検証結果を問いへ反映しながら、担当者自身が次の問いを立てられる状態を目指します。
年間伴走もできますか？
はい。「J｜年間新規事業人材・組織開発プログラム」では、事業フェーズに応じて問いテーマを変え、頻度も調整しながら伴走します。
  • アイデアを考える時間と、試す時間。どちらが多いでしょうか？
  • 新規事業担当者に“もっと考えろ”と言う前に、試せる環境を渡せていますか？
  • 新規事業研修の2か月後、何を一つ試していてほしいですか？
  • 担当者を育てる前に、新規事業が育つ会社になっていますか？

御社の新規事業、
最後に顧客へ聞いたのは
いつでしょうか？

新規事業研修について相談する 新規事業の伴走支援を相談する 新規事業が育つ組織づくりを相談する